— Дмитрий, вы много лет занимаетесь созданием и развитием технологичного бизнеса. Накопленный за это время опыт позволяет сократить время на запуск нового проекта. Так, от зарождения идеи «Биглиона» до ее реализации ушло всего несколько месяцев. На каких этапах, по вашему мнению, развитие бизнес-проекта может быть ускорено? И как вы видите свою роль в качестве менеджера на этих этапах?
— Главное, что я усвоил за всё время, что занимаюсь бизнесом, — нужно как можно быстрее получать результат. Поэтому первым шагом во всех моих последних проектах было тестирование идеи с целью понять, работает она или нет. Когда мы запускали «Биглион», фактически мы имели дело с уже опробованной моделью, востребованной клиентами. Мы скопировали концепцию уже существующего Groupon, заранее зная, что инвесторы готовы вкладывать деньги в такой бизнес.
Конечно, оптимизировать нужно все этапы проекта. Ускорение требуется не только на начальном этапе, но и на последующих — непосредственно связанных с эксплуатацией проектов. Для стартапов не существует готовых решений. Поэтому крайне важно в минимальные сроки протестировать гипотезы и выяснить, какая из них дает результат.
Приведу пример. Один мой коллега запускал стартап по прокату автомобилей. Такой бизнес требует больших вложений: на закупку автомобилей, на аренду площадей под них, на зарплату персоналу, обслуживающему клиентов. Первое, что сделал мой коллега, — запустил рекламу. Он сделал простой одностраничный сайт, где клиенты, перешедшие по баннерам, могли заказывать автомобили. Так мой коллега протестировал гипотезу о том, что такая услуга востребована, и убедился, что клиенты у него будут. При этом на начальном этапе он практически не тратил деньги — только небольшую сумму на рекламу. Однако первые заказчики благодаря этому появились еще до того, как он закупил машины, арендовал офис и нанял людей. Этому предпринимателю заранее стало известно, какое количество людей он сможет привлечь при заданном рекламном бюджете. Соответственно, для него не составило труда создать бизнес-модель всей своей идеи: он знал основные вводные, мог спрогнозировать обороты и размер прибыли, которую он теоретически способен был получить при условии инвестирования определенной суммы.
За время своей карьеры я видел множество подобных примеров и сам использовал такой подход когда реализовывал проекты. Практически в каждом из них мы с командой старались найти кратчайший путь к результату на всех этапах работы. Поэтому основную роль предпринимателя (да и просто менеджера) я вижу в понимании всех деталей рабочего процесса, что позволяет найти места для эффективного решения задач и достижения целей.
— За вашу многолетнюю карьеру в IT сформировалась ли у вас своя особая стратегия для развития и дальнейшего управления высокотехнологичным бизнесом?
— Полагаю, было бы слишком самодовольно считать, что лично я придумал нечто такое, чего не смогли придумать до меня тысячи или даже сотни тысяч предпринимателей. Тем не менее я убедился, что успешность высокотехнологичного бизнеса во многом зависит от команды, которая занимается его развитием. Во всех своих проектах я тщательно подбирал сотрудников — сильных самих по себе и эффективно работающих совместно. Ключевым фактором успеха практически во всех удавшихся проектах я могу с уверенностью назвать правильных людей — талантливых специалистов, умеющих достигать поставленных целей.
Я верю, что даже самая мощная идея, реализуемая слабой командой, с высокой долей вероятности обречена на поражение. В то же время при наличии сильной команды среднюю — не гениальную, а обычную рабочую — идею можно оптимизировать и довести до такого уровня, что с ней удастся захватывать целые сегменты рынка, конкурировать и преуспевать. На мой взгляд, когда предприниматель думает, как развивать свою компанию и привести высокотехнологичный бизнес к процветанию, он должен в первую очередь думать о людях, которые помогают ему в этом.
— Вы занимаетесь развитием бизнеса компании Bitfury в России и странах постсоветского пространства. Расскажите, пожалуйста, с какими сложностями Вы столкнулись в процессе адаптации опыта международной компании к специфическим условиям отдельных стран?
— Bitfury — международная компания с офисами во многих странах мира. Сотрудники, работающие в этой сфере, — люди самых разных национальностей. Компания изначально строилась таким образом, чтобы внедренные в ее философию культурные ценности помогали чувствовать себя комфортно любому человеку, независимо от страны его происхождения или культурного бэкграунда. Поэтому нельзя сказать, что у нас были какие бы то ни было сложности в процессе адаптации компании к специфическим условиям отдельных стран. Правильнее сказать о том, что мы заранее понимали, что адаптации потребуют наши продукты с учетом культурных различий.
Например, российское законодательство позволяет государственным органам использовать только сертифицированные отечественные средства криптографической защиты. Однако блокчейн, который мы продаем во всех странах мира, содержал криптографию, не имевшую сертификации у российских спецслужб. Для приведения продукта в соответствие с законодательством РФ мы доработали наш блокчейн и интегрировали туда криптографию, отвечающую предъявляемым требованиям.
Похожие меры принимались для адаптации продукта в Китае, Японии, ряде европейских стран. Но какой-либо культурной специфики понимания его использования мы не выявили. Информационные технологии существуют в международном формате, поэтому сложности с применением их в развитых странах отсутствуют. Условно говоря, Instagram в США и Instagram в России — это одно и то же: схожие интерфейсы понятны пользователю любой национальности.
Я считаю высшей точкой развития интерфейса возможность его использования людьми любых рас, возрастов и национальностей. Я был искренне поражен, когда мой сын посмотрел, как я пользуюсь айпадом, сел рядом и стал пальчиком прокручивать видео на YouTube. Понравившиеся ролики он включал, непонравившиеся прокручивал дальше. При этом сын абсолютно ничего не понимает в интерфейсах, однако объяснять ему, как это работает, мне не пришлось. Дизайнеры Apple сделали настолько гениальный продукт, что им могут пользоваться даже совсем маленькие дети.
Мы с Bitfury продуктов для детей не делали, однако старались унифицировать и стандартизировать любое наше решение таким образом, чтобы оно работало в любой стране мира. Ключевой фактор успеха, на мой взгляд, — один раз сделать стандартное рабочее решение, а не адаптировать его под каждую страну. Любая адаптация требует дополнительных трудозатрат. Поэтому лучше изначально всё максимально стандартизировать и упростить, чтобы в дальнейшем не пришлось тратить время и средства на адаптацию.
— Блокчейн постепенно внедряется в самые разные сферы, и образование не стало исключением. Как Вы видите те результаты, которые показала блокчейн-платформа для хранения информации об учебном процессе, запущенная на базе Университета «Синергия»?
— Хотел бы сразу подчеркнуть: судить о платформе, которую мы использовали для Университета «Синергия», исключительно по тому, как она хранит данные об учебном процессе, совершенно не правильно. Безусловно, все дипломы и оценки студентов Университета «Синергия» сейчас защищены при помощи блокчейн. Но если оценивать выгоду с точки зрения экономики и финансов, то ее как таковой нет. Скорее, наоборот, финансовые затраты Университета на внедрение технологии блокчейн в свою информационную систему превысили прямые доходы от защиты дипломов студентами при помощи блокчейн.
Однако предлагаю взглянуть на проблему чуть шире. Университет обладает большим преимуществом: в отличие от других вузов, у него есть гарантия того, что никто и никогда не предъявит поддельный диплом «Синергии». Таким образом, репутационные риски «Синергии» сведены к нулю. Оценить это преимущество в финансовом выражении сложно, но негативная репутация, очевидно, обходится дорого. Вспомните, как часто раньше «Синергию» обвиняли в торговле дипломами. От такой репутации избавиться было не просто сложно — без внедрения блокчейна это сделать было невозможно.
Зато сейчас точно так же невозможно обмануть работодателя, предъявив ему диплом, который Университет «Синергия» никогда не выдавал. Очень легко проверить, учился ли студент в нормальном режиме, какие оценки получал за экзамены, а главное — получали ли их в то же самое время его однокурсники. Система стала абсолютно прозрачной и защищенной, и косвенные доходы от этого невозможно переоценить
— Говоря об Университете «Синергия», нельзя не вспомнить о Вашем EdTech-проекте — Megacampus.ru, который изменил не просто представление об образовательных платформах, но и интернет-рынок образования в целом. Если говорить о тех идеях, которые удалось внедрить в этот проект — какие из них, на ваш взгляд, были рискованными, но инновационными?
— Когда мы задумывали проект «Мегакампус», идея больших маркетплейсов с курсами еще не была такой популярной. Это сегодня мы наблюдаем десятки подобных порталов, а тогда не существовала даже Coursera (она появилась двумя годами позже и использовала аналогичную идею).
При разработке «Мегакампуса» нам сложно было допустить, что на нашей технологически развитой платформе будут размещаться курсы не только нашего университета, но и его прямых конкурентов. Это вызывало бурные споры между мной и моим партнером. Мы долго обсуждали плюсы и минусы такого подхода. С одной стороны, казалось, что мы проиграем, добровольно предоставив конкурентам доступ к нашей аудитории. С другой стороны, мы понимали, что сможем за счет конкурентов зарабатывать: мы пускали другие университеты на свою платформу, но с продажи их курсов можно было получать комиссию.
Я до сих пор помню, какой неоднозначной казалась идея — пугающей и чарующей одновременно. В итоге мы решили диверсифицировать риски по географическому принципу. Наши курсы мы разместили на русскоязычной версии «Мегакампус», а все прочие — на англоязычной.
Сейчас по прошествии времени я анализирую, как развивались другие образовательные проекты, и понимаю, что их успех наилучшим образом подтверждает инновационность наших решений. Мы были пионерами в этой области 10 лет назад. Наши проекты сформировали будущее всей индустрии.
— Подводя итог нашей беседы, скажите, пожалуйста, с какими трудностями может столкнуться российское инновационное предпринимательство в ближайшее время? Как можно разрешить эти трудности?
— На данный момент российское инновационное предпринимательство испытывает очень большие трудности. Одна из ключевых причин — отсутствие поддержки индустрии со стороны государства. Это во многом затрудняет работу — от привлечения инвестиций до уплаты налогов. Не существует серьезных программ по поддержке молодых стартапов. Конечно, есть Сколково — государственная структура, цель которой — поддержка и развитие стартап-индустрии. Но она, во-первых, единственная в своем роде, во-вторых, сильно бюрократизирована.
Если российскому стартапу необходимо привлечь инвестиции, его инициатору приходится ехать в Калифорнию и общаться с инвесторами из Кремниевой долины. Я сам участвовал во многих переговорах в России и США, поэтому могу с уверенностью сказать, что есть большая разница в отношении инвесторов двух стран к предпринимателям. В России предпринимателя рассматривают как неуспешного человека, который не смог устроиться на государственную службу и теперь ищет, у кого бы взять деньги. Поэтому инвестор позиционирует себя как благодетеля, смотрит на предпринимателя свысока. В США же инвестор общается с предпринимателем как с равным партнером и думает, как заработать деньги вместе с ним на реализации представленного бизнес-проекта.
На мой взгляд, пока в России сохраняется нынешнее отношение к предпринимательству, пока не существует специальных программ поддержки инновационных технологических стартапов, пока отсутствует льготное налогообложение, пока не налажено взаимодействие стартаперов с государственными структурами, умные и сильные предприниматели и инженеры будут уезжать в США. Там у них больше шансов воплотить свои мечты, реализовать проекты и сделать мир лучше.