Пандемия ускорила цифровизацию. На новые бизнес-модели по всему миру перешли транспорт, ритейл, финансовые институты, этот процесс продолжается и в других сферах. Российские руководители также столкнулись с необходимостью экстренных изменений. Многие быстро нашли решения для первоочередных задач: обеспечили защиту персонала на рабочих местах и перевели на удаленную работу тех, кого возможно.
Однако далее компании столкнулись с целым рядом проблем, например:
- сотрудники стали больше времени тратить на работу, а продуктивность снизилась;
- в удаленном режиме сложно нанимать новых людей и помогать им стать полноценной частью команды;
- степень вовлеченности и ответственности сотрудников оказалась недостаточной для новых реалий;
- снизилась мотивация и психологическое самочувствие персонала;
- ключевые специалисты погрязли в рутине и перестали видеть в проблемах возможности для роста и т. д.
В ответ на эти вызовы руководители компаний ищут новые решения в области управления человеческим капиталом, потому что именно здесь они видят потенциал для создания дополнительного конкурентного преимущества.
За последние несколько месяцев многие CEO1 и собственники бизнеса впервые начали рассматривать HR-директоров в качестве ключевых стратегических партнеров, от работы которых зависит будущее компании как в ближайшей, так и в долгосрочной перспективе. В этих условиях закономерно начал входить в широкое употребление термин HR2 3.0. HR-проекты стали предметом обсуждения на стратегических сессиях и заседаниях советов директоров.
Видеть результат за громкими модными словами
Изучая новые тренды в управлении человеческим капиталом, трудно порой не испытывать защитную реакцию: красивые слова о будущем, наступающем сегодня, неизбежно сталкиваются с насущной реальностью. Наиболее развитые 20–30 российских компаний активно экспериментируют c HR-аналитикой, тестируют новые технологии обучения, работают над оптимизацией рабочей культуры и системы управления. Но за пределами этих компаний реальные практики бизнеса могут очень сильно отличаться от бирюзовых эталонов. В России часто шутят, что «коучинг — это когда автор из Беверли-Хиллз советует читателю из Челябинска научиться выходить из зоны комфорта». Эта шутка находит резонанс потому, что управление человеческим капиталом — это контекстуально обусловленная задача. Универсальных правильных ответов не существует.
Результат нужен здесь и сейчас
Парадоксальным образом условия пандемии сблизили контекст «Беверли-Хиллз и Челябинска». В Кремниевой долине и Москве компании схожим образом подошли к переводу сотрудников на удаленную работу и к защите работников, задействованных в производстве и логистике.
Следующий шаг — это создание среды, максимально способствующей продуктивному использованию человеческого капитала компании в новых условиях. Ситуация с пандемией и изменившиеся условия требуют дополнительных усилий по поддержанию стойкости, мотивации и позитивной среды в организации. Это дает толчок к инновациям в сферах управления и HR.
При этом многие из новых условий работы останутся с нами надолго и не закончатся с пандемией. Некоторые ИТ-компании уже объявили, что готовы навсегда оставить сотрудников на удаленной работе. Это изменение было вызвано пандемией, но оно неизбежно повлияет на ожидания многих будущих соискателей, связанные с гибкостью и свободой в условиях удаленной работы. Изменения такого рода важно осознавать и признавать.
Результат работы HR — это результат всей компании
В новых условиях эффективный СЕО — это активный клиент HR-функции, использующий ее как внутреннего стратегического консультанта. Инновации в HR — это инструмент решения стратегических задач организации: разработка новых продуктов и бизнес-моделей, выход на новые рынки, сохранение и увеличение прибыли — все это возможно, только когда компании удается привлекать таланты, развивать их и создавать условия, в которых они приносят максимальную пользу компании.
Работа над повышением эффективности персонала по своей природе схожа с работой по разработке продукта: она построена на изучении пользовательского опыта, анализе влияния условий и рабочей культуры организации на эффективность сотрудников. HR-руководители сегодня уже начинают использовать дизайн-мышление, потому что в современных условиях их работа — это управление пользовательским путем сотрудников от первого знакомства до финального расставания и последующего поддержания отношений с компанией.
Способность увидеть за ажиотажем вокруг HR, какие именно проекты будут полезны и даже критически важны для компании,— это ключевой навык для современного CEO.
Происходящие в управлении человеческим капиталом инновации сегодня — это ответ на кризисные условия. Однако антикризисные решения нередко имеют долгосрочные последствия. Они способны существенно изменить то, как функционирует большинство компаний. Успешные инновации, которые удается внедрить в период кризиса, в итоге задают новую планку конкурентоспособности.
Обучайтесь лучшим практикам в управлении человеческим капиталом с преподавателями Stanford, NYU и UC Berkeley — на онлайн-курсе в рамках проекта «Университетъ».
1 CEO (Chief Executive Officer) — генеральный директор, руководитель компании
2 HR (Human Resources) — человеческие/кадровые ресурсы