Многие банки сейчас переживают трансформацию — как в связи с пандемией, так и с повсеместной цифровизацией. Рост потребности клиентов в дистанционном взаимодействии, изменение моделей сервиса, падение ключевой ставки — все это меняет рынок и заставляет перестраиваться игроков. О том, как сделать банк с 30-летней историей конкурентным в этих условиях — директор департамента розничного бизнеса УБРиР Вадим Белопольский.
— Какие изменения претерпела розница в УБРиР за последний год?
— Розничный бизнес УБРиР вошел в 2020 год с новой стратегией, которая потребовала от нас глобальных изменений, причем сразу в нескольких направлениях. Для 30-летнего УБРиРа они стали достаточно революционными.
В первую очередь, это цифровизация всех розничных продуктов и процессов, а также серьезное IT-перевооружение.
Мы пересмотрели подходы к управлению проектами и создали пять продуктовых команд: потребкредиты, кредитные карты, пассивы, ипотеку и отдельное направление «Daily-бизнес»*. Лидеров каждой команды отбирали через сложный конкурс, с заданиями которого я бы лично не справился. Лидер отвечает за все, что происходит в команде — за людей, за их состояние, за взаимодействие. Команды эти кросс-функциональные, сформированы из экспертов разных направлений: маркетинг, ИТ, риски, безопасность, методология, аналитика. Результативность такого подхода очевидна, и сейчас мы думаем над формированием еще нескольких команд.
— Какими были плановые показатели на 2020 год и как на них отразилась пандемия?
В планах 2020 года банк заложил рост доли рынка по целевым клиентским сегментам, рост активов и пассивов. Пандемия, конечно, внесла коррективы в развитие бизнеса. Но есть продукт, для которого пандемия стала драйвером роста — ипотека. И в ее пользу сыграли сразу несколько факторов.
Наша удача в том, что нам удалось гибко и быстро подстраивать технологии предоставления ипотеки для наших клиентов под меняющиеся условия. Поэтому, вопреки общему снижению клиентской активности, ипотечные сделки растут, и за год мы планируем вырасти в 2–2,5 раза.
Кроме того, мы зашли в пандемию с набором новых продуктов, которые мы готовили и смогли вовремя предложить клиентам. Например, накопительный счет, которого раньше в УБРиР не было. Такой счет можно постоянно пополнять, снимать средства, при этом с хорошей ставкой. Сначала мы его привязали к объемам, которые хранятся на счете. Потом мы его привязали к транзакционной активности, таким образом, поднимая долю УБРиР в кошельке клиента, чтобы мы становились банком первого или второго выбора, чтобы клиент чаще работал именно с продуктами нашего банка.
— Планируете ли вы ли расширение продуктовой линейки розницы?
Расширение продуктовой линейки не только будет, оно уже идет. Я уже начал говорить про ипотеку и накопительный счет. Совсем недавно мы начали предлагать нашим клиентам инвестиционные продукты. Отмечу, что они доступны клиентам только в мобильном приложении. Большинство наших продуктов удобнее, быстрее, а главное, выгоднее для клиентов — именно в мобильном приложении.
Мы активно развиваем доставку наших продуктов клиентам. Разумеется, с использованием индивидуальных средств защиты и антисептиков. Количество доставок банковских карт и кредитных продуктов увеличилось за последние полгода в 9 раз. В ближайшее время мы будем готовы выйти за пределы оффлайновых границ присутствия банка.
Параллельно с расширением продуктовой линейки идет процесс упрощения продуктов, введение новых интересных и востребованных условий для классических продуктов банка.
Кроме этого, для комфортной жизни наших клиентов мы последовательно строим экосистему, открытую для интеграции с партнерами.
— Как прошел перевод клиентов и бизнеса в онлайн во время карантина?
— К началу массовой самоизоляции мы уже оказывали многие финансовые услуги онлайн. Однако очень быстро стало ясно, что уже недостаточно оформлять вклады и выдавать дистанционно кредиты: необходимо оцифровывать более сложные сервисы и в целом переводить продуктовые линейки в онлайн.
Большая часть обращений клиентов в разгар карантина касалась реструктуризации кредитов и предоставления услуг дистанционно. Из-за режима самоизоляции люди все реже обращаются в банковские отделения, соответственно растет нагрузка на контакт-центры и на сайт. Конечно, нам пришлось повысить приоритет задач по развитию удаленных сервисов в период пандемии, усилить наши продуктовые команды для ускорения внедрения запланированных решений.
Наши клиенты готовы и хотят получать дистанционный сервис. Я уже сказал выше про доставку. Мы стараемся находить решения в рамках законодательных ограничений, связанных с удаленной идентификацией. И очень ждем законодательной базы для появления удобных, прозрачных, легко масштабируемых и стандартных процедур.
— А удаленная работа сотрудников?
— Мы только прибавили в эффективности. Поэтому заинтересованы в том, чтобы люди и дальше работали на «удаленке». Сейчас мы начали понимать многие вещи, за которые раньше было страшно браться. Например, банк стал набирать разработчиков из других регионов. Это заставляет задуматься о частичном сохранении дистанционного формата.
— Значит ли это, что последует закрытие отделений?
— Людям банк не нужен. Им нужен банкинг — набор услуг: возможность совершить операцию, получить финансовую консультацию. Мы смотрим на эффективность отделений. Во время пандемии мы как закрывали, так и открывали их. УБРиР — это федеральный банк, клиенты ждут от нас контакта в разных точках: отделения, легкие офисы, доставка.
Цели сократить отделения и просто сэкономить у нас нет, есть цель — развивать бизнес. Все зависит от региона и нашей стратегии поведения в нем.
— Как дальше будут развиваться дистанционные каналы?
— Мобильные сервисы — это наше будущее. Но вся диджитализация — про людей, а не только про технологии. Сейчас мы стараемся запустить в девайс ежедневные операции, продажи и сопровождение клиентов. Важно понимать, что конкретно нужно молодому поколению в девайсе, потому что они не будут сидеть в отделениях. А довольный клиент — это на 15% больше покупок и увеличение продолжительности жизни в банке. Если раньше банк стремился как можно быстрее пропустить клиента через воронку на сайте или в отделении, то сейчас нужно задержать клиента внутри, чтобы он долго изучал, нажимал на кнопки, тестировал, покупал.
В перспективе, помимо мобильного банка, — расширение банковских сервисов с помощью открытых интерфейсов, принятие решений и совершенствование процессов при помощи искусственного интеллекта, новые формы безопасной аутентификации и интернет вещей. Мы пытаемся щупать все это в рамках нашего ИТ-акселератора.
— В сентябре УБРиР празднует 30-летие. Как изменился банк за время вашей работы здесь?
— За четыре года моей жизни в банке я был непосредственным участником очень многих культурно-технологических изменений. Изменилось офисное пространство банка — оно стало лучше приспособлено для совместной работы, изменилась культура отношений: мы последовательно развиваем атмосферу доверия и открытости. Мы впервые отошли от строго иерархической структуры управления и начали использовать кросс-функциональные agile-команды**. Развиваются партнерское взаимодействие и дух предпринимательства. Мы сделали демо-дни и продуктовый комитет, где обсуждаем проделанную работу и планы. Люди привыкают открыто и честно говорить: тут у нас получилось, а тут мы не смогли. Люди перестали бояться, что их накажут за попытку что-то сделать и стали пытаться.
Считаю, что благодаря этим изменениям мы стали еще более эффективны как компания и интересны как работодатель.
ПАО КБ «УБРИР»
*Daily-бизнес - повседневная работа
**Agile-команды - кросс-функциональные группы, наделенные полномочиями и способные определить, создать, протестировать и внедрить инкремент ценности за короткий временной интервал