Коротко

Новости

Подробно

«IT-специалистам нужна эмпатия и коммуникативные навыки»

Старший вице-президент по информационным технологиям ПАО «Ростелеком» Кирилл Меньшов о работе в «кругах», 100-летнем портфеле технологий и войне за кадры

Американская исследовательская и консалтинговая компания Gartner включила опыт крупнейшего российского оператора связи — ПАО «Ростелеком» — в число передовых мировых практик в сфере управления IT-функцией организации. «Ростелеком» стал единственной технологической компанией из России, чей результат трансформации управления IT получил признание на таком уровне. По словам Кирилла Меньшова, новая модель организации IT-функции Karma Framework основана на создании самоорганизующихся команд, что позволяет оперативнее реагировать на изменения рыночной ситуации.


— Как вы пришли к необходимости использования Karma Framework и в чем ее ключевые отличия от моделей управления IT, которые использовал «Ростелеком» ранее?

— Чтобы это объяснить, потребуется небольшой исторический экскурс. Как и любая другая крупная компания, «Ростелеком» начинал с жесткой иерархической модели управления, где существовал единый центр принятия решений и задачи спускались сверху вниз. Однако со временем структура компании усложнялась. Менялась и модель управления. Жесткая иерархия перестала обеспечивать нужный уровень эффективности. Потому что получалось, что на каждом отдельном этапе работы все может быть в порядке, но в целом результат не соответствует поставленным целям. Затем мы пришли к модели Software Factory, которая предусматривает объединение разработчиков в фабрику по производству программных решений в соответствии с задачами, которые собирают у заказчиков аккаунт-менеджеры. Здесь есть свои сложности, главная из которых — приоритизация задач. Следующий этап — модель Product-line, она подразумевает разделение Software Factory на отдельные команды, каждая из которых сосредоточена на работе с конкретным внутренним заказчиком. В этой модели тоже возникает вопрос приоритетов. Поэтому мы пришли к Karma Framework — плоской модели управления, которая не предусматривает механистического администрирования работы IT-команд, а делает ставку на самоорганизацию и готовность команд, которые в этом случае называют «кругами», договариваться между собой.

— Получается, что для эффективной работы этой модели вам требуются более мотивированные и квалифицированные сотрудники. Насколько сложно их находить?

— Важно понимать, что созданная нами модель Karma Framework — это не операционный уровень взаимодействия внутри команд. Это система, которая направлена на изменение культуры управления IT в целом, новый способ организации IT-функции. Решение этой задачи обеспечивает 95% изменений, на новую модель как на механизм приходится только 5%. Сами команды могут продолжать работать по-старому. Среди «кругов» есть такие, которые отличаются достаточно высокой авторитарностью: там задачи внутри команды по-прежнему распределяются в соответствии с решением единоличного лидера. Где-то используют Scrum, канбан, где-то — другие подходы из ряда методологий Agile. Часть сотрудников пока вообще не ощущает, что работает в новой модели, хотя она уже действует, и мы видим, что результативность работы IT-подразделений повысилась, в некоторых случаях — в два-три раза. Однако переход на Karma Framework не означает, что нам необходимо проводить масштабное обновление персонала.

— От чего зависит стиль работы «кругов»?

— В рамках новой модели управления мы поставили перед собой задачу быть для бизнеса лучшим IT-партнером, с которым он работал, работает и когда-либо будет работать. Соответственно, мы фокусируемся на том, чтобы подобрать оптимальный подход к работе в случае каждого конкретного заказчика. Нужно отметить, что речь идет о внутренних заказчиках, то есть тех или иных подразделениях ПАО «Ростелеком». Сейчас в нашем периметре более 100 юридических лиц, айтишников у нас работает более 7 тыс. При этом мы предлагаем клиентам огромный продуктовый ряд. Часть технологий уже могут показаться полностью устаревшими, но люди продолжают и отправлять телеграммы, и пользоваться таксофонами. Другие пока применяются не так часто, как, например, цифровой профиль для доступа к различным услугам без лишних бумаг. Но мы понимаем, что постепенно они получат широкое распространение. Между новейшими продуктами «Ростелекома» и самыми, скажем так, технологически зрелыми около 100 лет развития. В этом промежутке масса других продуктов, над которыми работают сотни IT-команд. И подход в каждом случае нужно выбирать отдельно. Потому что на таком сложном технологическом ландшафте никто не может рассказать команде, как ей работать наиболее эффективно. Иерархические модели управления работают очень плохо.

— А в чем принципиальные отличия «кругов» от обычных отделов?

— «Круги» легко создаются и так же легко «умирают», когда становятся неактуальными. В классической организации закрытие отдела, который потерял актуальность,— очень редкое событие. Как правило, это происходит в рамках масштабных реорганизаций. Кроме того, мы можем оперативно менять предназначение каждого «круга». Кстати говоря, в период пандемии коронавируса началась активная динамика: какие-то «круги» стали неактуальны, часть сменила предназначение, появилось множество новых. В целом горизонтальная модель намного гибче. Например, каждый сотрудник может входить в несколько различных «кругов».

— А это не чревато конфликтами, скажем, из-за лучших кадров или других ресурсов?

— Учитывая, что цели у всех «кругов» общие, речь не столько о конфликтах, сколько о неизбежно возникающих «напряжениях». Karma Framework включает в себя механизмы их снятия. Стоит отметить, что наиболее распространенная причина появления «напряжений» — несоответствие результатов работы того или иного «круга» и его предназначения или обязательств. Нужно сказать, что в нашем менталитете, к сожалению, не очень высока культура разрешения конфликтов. В крупных коллективах они могут приобретать довольно серьезные формы и затягиваться на годы. Поэтому мы разработали инструменты, которые помогают снизить эмоциональность «напряжений» и не переводить их в персональную плоскость. Где-то ищется компромисс или предоставляется отсрочка выполнения обязательств, где-то они присваиваются существующему «кругу», где-то требуется создание нового.

— Чуть выше вы упомянули о влиянии пандемии. Согласно ряду исследований, в период распространения коронавируса обострилась ситуация с киберугрозами. Для «Ростелекома» информационная безопасность — одно из ключевых направлений бизнеса. Как вы отреагировали на активизацию злоумышленников?

— Еще до пандемии мы предлагали своим клиентам и использовали сами полный арсенал средств защиты информации от киберугроз. Конечно, коронавирус вызвал переход множества сотрудников самых разных организаций на удаленную работу, что могло потребовать пересмотра подходов к обеспечению информационной безопасности. Но на практике все зависит в первую очередь от степени паранойи каждого конкретного пользователя. Кто-то спокойно относится к тому, что сотрудники получают доступ к корпоративным информационным ресурсам с личных устройств и через домашний Wi-Fi. Кто-то стремится обеспечить их выделенными зашифрованными каналами. Кто-то выдает рабочие ноутбуки с серьезными системами защиты и использует сервисы удаленного контроля мобильных устройств и т. д.

— Насколько для IT «Ростелекома» важны подразделения компании, расположенные в южных регионах страны?

— Юг входит в число ключевых для нашей компании регионов. У нас 13 центров разработки IT-решений, и один из них находится в Краснодаре. Здесь же расположен и наш важнейших хаб — по значимости он на одном уровне с Москвой и Санкт-Петербургом.

Главное в нашей работе — наличие квалифицированных кадров, и в южных регионах есть вузы, которые способны обеспечить приток новых сотрудников. Что касается спроса на IT-продукты «Ростелекома» со стороны внешних заказчиков, то у экономики юга России есть своя специфика — здесь очень развит ритейл, транспортная сфера, значительно выше, чем в среднем по стране, доля сельского хозяйства. Все эти отрасли формируют довольно активный спрос на инновационные решения.

— Мы уже дважды затрагивали кадровый вопрос. В целом «Ростелеком» испытывает нехватку квалифицированных айтишников или благодаря масштабам компании проблема дефицита IT-кадров перед вами не стоит?

— Это общая проблема для рынка. Если говорить о ситуации в целом, то я бы ее охарактеризовал как войну за кадры. Аналогия довольно точная — где-то крупные игроки проводят атаки с целью переманить друг у друга ведущих специалистов, где-то война имеет позиционный характер. Например, мы можем исходить из того, что кто-нибудь из коллег сейчас готов предложить ценному соискателю более высокий уровень зарплаты, а мы со своей стороны можем обеспечить ему более интересные и масштабные задачи. Вопрос выбора — получить больше сейчас или приобрести опыт, который в перспективе значительно поднимет ценность специалиста на рынке труда.

Сложность набора новых сотрудников еще и в том, что модель управления Karma Framework предусматривает фокус на эмоциональной ценности активов для заказчиков. Внутри компании мы не зарабатываем денег напрямую. Поэтому среди наших метрик и KPI присутствует субъективная оценка работы «кругов». Насколько взаимодействие с ними комфортно с эмоциональной точки зрения? Сейчас общество как в России, так и во всем мире проходит кризис роста эмоциональности. Чтобы в этом убедиться, достаточно посмотреть, в каком тоне ведутся дискуссии в социальных сетях. В работе такой стиль общения вряд ли можно считать приемлемым. Заказчики подолгу работают с IT-командами, и очень важно, чтобы опыт этого рабочего взаимодействия был позитивным. Это обеспечит и достижение поставленных целей проекта. Поэтому мы свою ценностную модель фокусируем на эмоциональную оценку. И сотрудникам уже мало быть хорошими айтишниками. Им необходимо развивать в себе эмпатию и коммуникативные навыки.

Комментарии

обсуждение

Партнерский проект

Профиль пользователя