Рекламаwww.kommersant.ru/ad

Радио «ЪFM»

Слушать прямой эфир

Выпуск газеты №193

В архив

RuStore
Скачайте в
RuStore
AppGallery
Скачайте в
AppGallery
Android
Загрузите на
Android
Радио «ЪFM»«ЪFM»
Выпуск газеты №193«Ъ» Газета
Урал

«После пандемии к прежним форматам работы мы уже не вернемся»

Гендиректор «СИБУР Тобольска» и «ЗапСибНефтехима» Игорь Климов — о том, как предприятия переживают самоизоляцию
Обновлено
Пандемия коронавируса заставила компании во всем мире серьезно пересмотреть подходы к организации работы. Тобольские предприятия первыми в СИБУРе перешли на вахтовый метод, чтобы сохранить здоровье людей и непрерывность производства. Как пандемия меняет взгляды на пластик, нужно ли контролировать сотрудников на удаленке через спецпрограммы, в интервью “Ъ-Урал” рассказал генеральный директор «СИБУР Тобольска» и «ЗапСибНефтехима», член правления СИБУРа Игорь Климов.
Гендиректор «СИБУР Тобольска» и «ЗапСибНефтехима» Игорь Климов
1/21/2

Гендиректор «СИБУР Тобольска» и «ЗапСибНефтехима» Игорь Климов

Любовь Цыганова

Генеральный директор «СИБУР Тобольска» и «ЗапСибНефтехима» Игорь Климов
2/22/2

Генеральный директор «СИБУР Тобольска» и «ЗапСибНефтехима» Игорь Климов

Любовь Цыганова

— Нефтехимическая отрасль не оказалась на грани выживания из-за пандемии, как ряд других, но правила игры все же изменились. В чем именно?
— Сегодня мы живем в период кризиса гуманитарного, связанного с пандемией коронавируса, и одновременно экономического, вызванного резким падением стоимости нефти и влиянием ряда других экономических метрик, которые существенно провалились. Эти два кризиса нельзя отделять друг от друга. И они говорят о том, что нужно менять подходы к управлению. Ситуация с коронавирусом — беспрецедентный вызов для всех компаний. И готовой универсальной формулы, как с ним справиться, нет. У нас появился определенный элемент кризис-менеджмента — ежедневно нужно принимать множество различных решений, ориентируясь на ситуацию в городе, регионе, стране, мире. Обстановка меняется очень быстро. Тот набор системных вещей, которые мы могли делать на более длинном горизонте — раз в месяц-неделю теперь требует ежедневного внимания.
Нужно прицельно смотреть на затраты. Отсекать лишнее. Наши оптимизационные мероприятия, в том числе, по переходу на удаленку в формате четырехдневной рабочей недели и выводу части сотрудников в простой, дали умный и быстрый результат. Почему умный?
Потому что для нас не было самоцелью во что бы то ни стало просто сократить затраты до определенных цифр. Мы действуем точечно. Например, сокращая расходы в одном, мы платим дополнительные деньги за вахтовый режим, инвестируем в то, чтобы наши производства работали стабильно, а люди были здоровы.
— Вы с конца марта начали переводить производственный персонал на режим внутренней вахты (длится две недели, сотрудники живут в вахтовом городке без прямых контактов с внешним миром, — “Ъ-Урал”). Как это отразилось на коллективе?
— Для меня вахта как лакмусовая бумага, которая, с одной стороны острее и быстрее высвечивает не эффективное, а с другой — показывает, что делаем правильно, у кого из людей есть стержень, позитив. Для сотрудников вахта, на мой взгляд, является, прежде всего, возможностью профессионального роста, усиления командной работы, приобретения нового опыта, финансовой стабильности. Есть несколько примеров, когда работа в режиме вахты позволила раскрыть потенциал сотрудников, проявить управленческую смелость. Специалисты, показавшие высокие результаты работы, включаются в перечень «вторых номеров» для развития в качестве оператора пульта или начальника смены. При этом ранее руководители специалистов на эти позиции не рассматривали.
В целом эффект по команде оцениваю как позитивный. Для меня таким, знаете, барометром является настрой коллег, которые помимо того, что успешно справляются с производственными задачами и растут как специалисты, развиваются всесторонне. Находят время, в том числе, на творчество — пишут рэп про вахту, ведут блоги и дневники, сочиняют стихи, участвуют в социальных акциях, ставят спортивные рекорды.

ООО «СИБУР Тобольск» — предприятие по переработке углеводородного сырья и выпуску полимеров. Производственные мощности «СИБУР Тобольска» включают в себя центральную газофракционирующую установку по переработке широкой фракции легких углеводородов мощностью 8 млн тонн в год, производство мономеров для выработки сжиженных углеводородных газов, бутадиена, изобутилена, а также метил-трет-бутилового эфира; производство полимеров для выработки полипропилена мощностью 500 тыс тонн в год; производство электротеплопарогенерации мощностью 665 МВт по электрической энергии и 2 585 МВт по тепловой энергии. «ЗапСибНефтехим» —крупнейший нефтехимический комплекс в России производительностью 2 млн тонн базовых полимеров в год (500 тыс тонн полипропилена и 1,5 млн тонн полиэтилена в год). Запуск «ЗапСибНефтехима» утроит производство базовых полимеров СИБУРа, удвоит российское производство базовых полимеров. Проект входит в ТОП крупнейших мировых инвестиционных проектов по базовым полимерам.

— Как на предприятиях вводили меры по противодействию распространения коронавируса?
— Еще в середине марта, когда ситуация с коронавирусом в России только набирала обороты, СИБУР, проанализировав опыт других стран, начал вводить жесткие меры по профилактике распространения заболевания. А уже с 1 апреля тобольские предприятия первыми в СИБУРе и одними из первых по стране перешли на вахтовый метод работы. Мы поставили перед собой две главные задачи — сделать все возможное для защиты здоровья сотрудников, их семей и обеспечить стабильность на наших производствах. Мобилизоваться смогли в рекордно короткие сроки.
Так, меньше чем за сутки, были развернуты: массовое тестирование, расконсервация вахтового городка и его обустройство, мобилизация сотрудников и подрядчиков. Перед выходом на вахту весь производственный персонал, который обеспечивает непрерывность технологических процессов и не может работать дистанционно, проходит обязательное тестирование на COVID-19. Сотрудникам выплачивается повышенное вознаграждение (стимулирующая надбавка 20% от совокупного дохода, расходы на оплату трехразового питания во время вахты также взяла на себя компания, — “Ъ-Урал”). Рабочие места, транспорт, все зоны проходят постоянную дезинфекцию. На вахте мы обеспечиваем для сотрудников максимально комфортные условия, но прекрасно понимаем, что это не компенсирует разлуки с близкими. Потому очень благодарны им за понимание, ответственность и верность профессиональному долгу.

Игорь Георгиевич Климов работает в СИБУРе с 2007 года: начал с должности советника генерального директора «Томскнфтехима», в 2008 году возглавил это предприятие. Последующие два года занимал должность директора по внедрению производственной системы предприятий компании. Под его руководством внедрение программы началось в Томске, продолжилось внедрение в Тобольске, Воронеже, Перми и Дзержинске. С 2017 года генеральный директор «ЗапСибНефтехима» и «СИБУР Тобольска», с 2018 года — член правления ООО «СИБУР».

— Часть сотрудников предприятий вы перевели на удаленку. Как-то контролировали их рабочий день, может, устанавливали специальное программное обеспечение и веб-камеры, как делали некоторые компании?
— Подобные программы не ставили. И ставить не планируем. Разумеется, для нас важно убедиться, что сотрудники, работающие дистанционно, заняты и эффективно выполняют свои задачи. Если человек не вовлечен, у меня как у руководителя, естественно возникает вопрос — чем занимается этот сотрудник, нужна ли вообще такая позиция в команде. Скажу откровенно, мы будем предметно смотреть и оценивать эффективность работы всех специалистов на удаленке.
Тут вопрос не в программах, не в камерах. Дело в самодисциплине и использовании определенных механизмов, позволяющих держать руку на пульсе. В частности, хорошо себя показал такой инструмент как «stand up». В ежедневном режиме руководители проводят такие короткие совещания, которые, во-первых, экономят время, а, во-вторых, дают возможность получить обратную связь и проконтролировать, насколько заняты сотрудники и как справляются со своими обязанностями.
Для случаев, когда человек действительно хочет работать удаленно, но по каким-то причинам у него не получается делать это достаточно продуктивно, у нас есть целый набор корпоративных практик, которые помогут повысить производительность и грамотно распланировать свой день, найти баланс между личным и рабочим временем.
Что касается цифровых инструментов в целом, сейчас они сработали наиболее эффективно. Увеличилась частота использования дронов, заменивших часть работы сотрудников на удаленке.
Цифровые наряды-допуски дали возможность сократить личные контакты, что особенно важно в условиях пандемии. Также актуальным оказалось внедрение приложения «Мобильные обходы», которое позволяет уже на ранней стадии выявлять дефекты, повышать надежность оборудования и благодаря этому реже привлекать подрядчиков к ремонтам. На фоне эпидемиологической обстановки востребованы услуги «Удаленного эксперта AR». На производствах, где проходят остановочные ремонты, часто необходима внешняя экспертиза. Теперь она проводится дистанционно при помощи AR-оборудования.
В целом же считаю, что период удаленной работы пока не настолько длительный, чтобы говорить о каких-то серьезных неудобствах и сложностях.
— Все эти изменения как-то сказались на объемах производства?
— Мы смогли не сбиться с нормального ритма функционирования производств. Более того, под потребности рынка нарастили выпуск тех марок полимеров, которые сейчас жизненно важны для медицины, пищевой промышленности. Работа по выводу на мощность «ЗапСибНефтехима» выше ожиданий. В настоящее время пусконаладочные работы на основных производственных мощностях «ЗапСибНефтехима» завершены, постепенно набираем мощность. На полную мощность планируем выйти во втором полугодии этого года. По итогам первого квартала 2020 года на комплексе выпущено 115 тыс. тонн полипропилена и 259 тыс. тонн полиэтилена. Идем даже с некоторым опережением плана за счет скоординированной работы всех производств. Отгружаем продукцию тоже по плану.
Сейчас в связи со снижением спроса в Европе часть продукции переориентируем на азиатские рынки, прежде всего, Китай. Наиболее востребованы марки, используемые для медицинских целей и упаковочных решений.
Правильность принятых нами мер демонстрирует, наверное, самый главный на сегодня результат — нам удалось не допустить проникновения коронавируса на нашу производственную площадку. Да, нам приходится нелегко. Как и всем сейчас. Но если компания и ранее внимательно подходила к вопросам эффективности, безопасности и устойчивости, она гораздо лучше подготовлена к миллиону микрокризисов, на который распадается этот глобальный форс-мажор.
— Как считаете, эпидемиологическая ситуация повлияет на восприятие пластика в мире?
— Взрывной рост случаев заболевания COVID-19 и огромная нагрузка на систему здравоохранения показали, что пластик — по-прежнему самый надежный и доступный способ обеспечения индивидуальной защиты для людей. Выяснилось, что давно известные полимерные материалы по своим санитарно-гигиеническим свойствам и возможностям блокирования вирусов не имеют аналогов. Потому многие ранее введенные в мире запреты на пластик приостановлены, а объемы его применения в медицинской отрасли и сфере услуг бьют рекорды и превосходят все ожидания.
Но нужно разделять полезное использование пластика и его утилизацию. Повышенное потребление продукции из полимеров в медицине и упаковочных решениях неизбежно приведет к наращиванию отходов. И вопрос правильной, умной утилизации, вторичной переработки пластиков – снова выходит на первый план. В отрасли, занимающейся их утилизацией и переработкой, возникнут новые вызовы, и уже сегодня следует задуматься, как эту ситуацию переломить.
— Вы, как руководитель, уже сделали для себя какие-то выводы об эффективности нового формата работы на предприятии? Готовые оставить какие-то наработки после пандемии?
— Сложные ситуации всегда ярко высвечивают сильные и слабые стороны коллектива и процессов. И в этом нужно находить уроки.
Удаленка позволяет как бы со стороны взглянуть на сотрудников, активности, провести их более взвешенную оценку, сфокусироваться на главном и отсечь лишние действия без каких-либо потерь для компании. Происходит ломка некоторых ритуальных вещей.
Мы остаемся верны нашему корпоративному принципу: становиться лучше каждый день и рассматриваем форс-мажор как катализатор для рождения новых идей. Очевидно, что мир и дальше будет сталкиваться с «черными лебедями». И сегодняшняя ситуация, которую еще в начале года не мог предсказать, пожалуй, никто, учит нас главному — антихрупкости. Мы должны сосредоточиться на том, чтобы извлечь из проблемы выгоду и начать меняться в лучшую сторону. Это позволит при необходимости и в дальнейшем успешно работать в условиях неопределенности.
Уверен, что работа после пандемии не будет повторением того формата, который был до нее — маятник туда уже не откатится. Но и не будет такой, как сейчас. Потому что ни одна из этих моделей не идеальна. Это будет симбиоз, кристаллизация самых результативных практик, совершенно новый формат, который требует иных управленческих механизмов. Нужно делать удачную компиляцию дистанционки и офиса.
Если перейти к деталям и частностям, уже фиксируем, что, к примеру, взаимодействие по Skype эффективнее, чем по телефону, что сухие отчеты нужно чередовать с более глубоким обсуждением ситуаций и состояний с руководителями функций. Отказываемся от длинных совещаний в пользу коротких, но более частых. Повышаем скорость реакций и минимизируем объем переписки, все больше уходим в «цифру», сокращая бумажный оборот. Видим эффективность краткосрочного планирования и уплощения структур, делаем ставку на кросс-функциональность команды. Это то, что мы будет якорить и заберем с собой в новую реальность — после пандемии коронавируса.
Подготовила Татьяна Дрогаева
Интервью. Урал