Заместитель генерального директора ГК «ЛенРусСтрой» Максим Жабин уверен: как только настойчиво начинают убеждать, что кризиса не будет, пора готовиться к самому худшему сценарию. А думать о структуре бизнеса и решать проблемы нужно задолго до того, как они появляются.
Фото: Александр Беляев
Фото: Александр Беляев
BUSINESS GUIDE: Какие тенденции в менеджменте вы можете отметить?
МАКСИМ ЖАБИН: Основная проблема — это то, что многие изменения в работе и в управлении принимаются под давлением обстоятельств. Только тогда, когда происходит что-то не очень хорошее. Как правило, все знают, что это «что-то» должно случиться, но ждут «золотого пенделя».
BG: Можете привести пример из собственной практики?
М. Ж.: Переход на эскроу-счета, когда еще не было законов, говорящих о перспективах появления этого требования. Даже в информационном поле нас убеждали, что, возможно, этого и не произойдет. Однако в нашей компании действует принцип: как только нас настойчиво начинают убеждать, что ничего не случится и «кризиса не будет»,— готовиться надо к самому худшему сценарию. Мы первыми в Северо-Западном регионе перешли на эскроу-счета. Проходили этот путь вместе со Сбербанком, для них это тоже был новый опыт, и многие вещи мы вместе для себя открывали. В результате этот переход прошел достаточно безболезненно: мы знали, к чему идем, знали, что делаем, знали, как мы должны это делать. И самое главное — мы смогли найти в этом преимущества. Теперь это поможет нам выйти на новый виток развития компании — прийти к использованию иных способов привлечения денежных средств, таких как облигационные займы, закрытые паевые инвестиционные фонды, покупка опционов и трастовые фонды.
BG: Тут вы не будете первыми.
М. Ж.: И, может быть, даже жаль. Но все равно будем одними из первых нишевых застройщиков, использующих эти инструменты. Мы уже к этому готовимся и благодаря осознанному переходу обзаводимся огромным количеством перспективных знакомств, а для многих коллег по финансовому институту становимся своеобразными рупорами. Ведь их опыт до этого момента ограничивался работой с крупными девелоперскими компаниями. Там иные структуры, иные схемы. А мы выбрали для себя политику строить не больше 100 тыс. кв. м, потому что экономика хорошая,— и в этих пределах работаем и растем.
BG: Без амбиций?
М. Ж.: Амбиции есть, всегда хочется строить больше, но есть правила. Важно не распыляться. Хочется взяться за все здесь и сейчас, но человек может в фокусе держать только две-три цели. Сфокусировались на этих целях и задачах для компании, достигли их — и переходим к следующему этапу. А когда ты распыляешь свою энергию, знания, силу и возможности здоровья на огромный спектр разных вещей, которые кажутся важными, ни в одной из них не добьешься успеха.
Нужно знать, что ты должен делать, но гораздо важнее понимать, чего ты делать точно не будешь. Все знают марку Louis Vuitton. У них принципиальная позиция: шить только руками. Это дорого, но они не готовы поступиться своими принципами. И те люди, которые ценят одежду, сделанную руками, платят за это бешеные деньги. Эта позиция привела к тому, что владелец марки стал богатейшим человеком в мире — богаче Билла Гейтса. При этом есть Zara — ее владелец тоже богат, потому что людей, покупающих недорогую одежду, гораздо больше.
BG: В строительстве так же?
М. Ж.: Яркий пример среди петербургских застройщиков — «Легенда». Их принцип: есть 10% аудитории, которым нужен именно такой продукт,— для них мы и будем строить. Поначалу все говорили: что он творит? Но эти 10% разрастаются, появляются новые фанаты «смартов», и ни в одном проекте «Легенды» вы не купите квартир на вторичном рынке. Люди покупают их осознанно и продолжают там жить. Именно благодаря тем решениям, которые принимаются такими людьми, рынок становится интереснее, а мы — конкурентоспособнее. Мы смотрим по-другому на свой бизнес.
BG: А чего не должны делать вы?
М. Ж.: Есть предел в том, за что люди готовы платить. И это нужно принять. Если посадить в Новогорелово канадские клены (по 300 тыс. рублей за штуку), это будет красиво, но никто не готов будет за это платить. Я недавно был на конференции, где нам рассказывали про нанотехнологии в аналитических способах измерения целевой аудитории, про нейромаркетинг для выстраивания системы потребительского спроса или что-то в этом роде. Но наш человек еще не насладился базовыми вещами! Он хочет просто деревья, скамейки, малые формы. Он хочет, чтобы мы строили жилые дома. Так наладьте сначала базовые вещи, а потом лезьте в нейромаркетинг!
BG: Базовые вещи тоже меняются…
М. Ж.: Если целевая аудитория порождает новые тренды, надо жить этими трендами. От того, насколько четко ты поймешь сценарий жизни человека, ты сможешь — или не сможешь — создать продукт для этого человека. Наша компания активно работает больше 20 лет. За это время сменилось несколько поколений и тренды изменились кардинально. И мы задаемся вопросом: а актуален ли тот продукт, который мы создавали в течение этих 20 лет, для нынешнего покупателя? К сожалению, обычно это тоже происходит по обстоятельствам: потому что квартиры перестали покупать. Рынок меняется гораздо быстрее, чем мы можем предположить.
BG: Это касается и управления?
М. Ж.: Дело в том, что у нас нет культуры менеджмента — как нет культуры маркетинга или продаж. Все, что есть, это отголоски западных бизнес-систем. Но русский человек думает по-другому. Все, что очевидно для американцев, неочевидно для нас. Западные технологии управления могут работать здесь, но могут и не работать. А чтобы создавать собственную бизнес-систему, нужно время, нужны ресурсы, а самое главное — желание.
BG: Желание собственника?
М. Ж.: А кто, как не собственник, знает, куда должна двигаться компания? Проблема менеджмента состоит еще и в том, что большинство бизнесов прошлых десятилетий строилось по схеме «я умный, ты дурак», «я все знаю лучше, чем вы». Но текущее поколение сотрудников по уровню собственных компетенций превосходит многих руководителей в разы. Важно сформировать команду соратников, единомышленников. Человек ведь не рождается директором. Он может родиться лидером, способным управлять людьми, харизматичным, чувствующим изменения. Таких людей мало — один на миллион. Я горжусь тем, что наш собственник именно из этой категории. Он тонко чувствует и знает многие вещи, которыми мы, топ-менеджеры, не владеем. Сегодня мы говорим о «новом менеджменте», который соединяет лучшее из опыта, использовавшегося на протяжении десятилетий, с лучшим из того, что порождает команда новых сотрудников.
BG: Как вы строите отношения с подчиненными?
М. Ж.: Жестко. У нас большой город, большая страна, и людей, желающих работать на хорошем месте, достаточно. Я люблю спрашивать: чем мы отличаемся от обезьян? У нас есть разум и право выбора. Вы осознанно пришли на это место. И у вас есть право выбора: вы либо принимаете наши правила и цели, либо нет. Зачем напрягать себя, меня и всех остальных только потому, что вам надо где-то перекантоваться? Вы занимаете чужое место. Место человека, который разделит нашу философию и сделает эту работу лучше. А вы в каком-то другом месте сможете сделать свою жизнь эффективнее, проще и лучше, чем здесь. Возможно, это не ваше место — а вы этого просто не хотите признать.
BG: А ваше место?
М. Ж.: Мне повезло, что в моей жизни были люди, которые давали мне развиваться. Конечно, не без моего участия. Если б я был тугодум без амбиций, вряд ли когда-то дорос бы до руководителя. Оставался бы менеджером четвертого звена третьего порядка.
BG: В личной жизни вы принимаете решения заблаговременно?
Д. Ж.: Если честно, не всегда. Но друзья и близкие помогают. Я бросил курить, потому что давление бабахнуло и стало понятно, что надо менять что-то в жизни. И начал снижать вес. Придумываю для себя мотивации, чтобы окончательно победить в долгосрочной перспективе.