В компаниях с развитой инфраструктурой, в интегрированном бизнесе имеют место отделы, подразделения обеспечивающих функций, которые наряду с производственными и торгующими единицами генерят прибыль. Модель ведения хозяйственной деятельности, при которой все находятся на самоокупаемости, в качестве теста опробовали в 2017 и 2018 гг. в Управляющей компании «Резиденс».
Фото: фото предоставлено рекламодателями
Фото: фото предоставлено рекламодателями
Генеральный директор УК Эмад Салех, всегда открытый для интересных идей, новшеств и экспериментов, поддержал инициативу директоров департаментов о переходе работы всех отделов на свободные рыночные условия. Суть модели состоит в годовом планировании и бюджетировании работы отдела с учетом прогнозирования доходов и расходов в рамках взаимодействия внутри компании –— внутренний рынок по продаже, предоставлению услуг и возможности оказания услуг на внешний рынок. Один департамент равно одна бизнес-единица, один центр финансовой ответственности.
Главный критерий: — отдел, департамент должен полностью себя обеспечивать финансово, ресурсно и выйти на запланированную долю прибыли. Защита бизнес-планов на следующий год проводилась в 4четвертом квартале и утверждалась Правлением, состоящим из руководителей подразделений. Помимо профицитного бюджета мини -компаний, несомненно утверждался консолидированный бюджет УК.
Каждому департаменту изначально давался минимальный стартовый капитал, который по итогу года необходимо было вернуть в общую казну, –— бюджет компании. Каждая бизнес-единица была вправе формировать свой ФОТ, делать перестановки, принимать дополнительно сотрудников, рассчитывать свои затраты и определять рентабельность своей мини -фирмы.
Задачи, намеченные в рамках основной деятельности «Резиденс» на год для всех подразделений компании, были оцифрованы по трудозатратам и финансам и также экстраполировались в планы и бюджеты подразделений как константа.
У условных бизнес-единиц по правилам «игры» была возможность кредитоваться внутри компании, привлекать сторонние ресурсы в случае необходимости улучшения своей деятельности, и бизнес-показателей. Была возможность выхода на внешний рынок с целью оказания услуг и увеличения своих оборотов, если внутренний рынок – (другие отделы, потребляющие услуги, -) мал. Так, например, по словам генерального директора Эмада Салех, юридический департамент, бухгалтерский и IT-департаменты успешно оказывали в рамках консалтинговых проектов услуги внешним Заказчикам. Успешнозаказчикам. Они успешно «продали» свои компетенции в рамках дополнительных проектов по обслуживанию сторонних компаний, краткосрочных аудиторских и консультационных услуг.
Хозяйственная деятельность «Резиденс» ни в первый год, ни во второй год эксперимента от применения «новых» правил не пострадала, а наоборот, — выиграла. В частности, в области скорости реализации задач, общей выручкивыручке компании и в получении бесценного опыта. В условиях невысокой динамики в экономике в целом, стагнации потребительского спроса, поиск путей изменений, точек роста может лежать в плоскости анализа и маркетинговой деятельности. А может — в плоскости применения неординарных мер и приемов внутри компании.
По итогу эксперимента были сделаны недвусмысленные выводы о том, что 78% обеспечивающих подразделений могут зарабатывать деньги, содержать себя, быть успешными в рамках одной компании. 17 % подразделений –— дотационные и являются только инвестиционно привлекательными с точки зрения развития всего бизнеса. 5% -— чисто дотационные, такие как секретариат и хозяйственные службы (уборка). Подразделения, развивающие новые направления бизнеса или реализующие инновационные проекты, в этом эксперименте явно проигрывали. Как они нени старались, финансирование их шло по привычному каналу -— из общего бюджета компании. Департамент бухгалтерского учета два года подряд быстрее всех проходил контрактование, переговоры со смежными подразделениями на предмет оказания им услуг по рыночным ценам. Оперативнее всех они формировали и защищали свой бюджет перед Правлением, активнее меняли ценовую политику, пересматривая прайс-лист подразделения по рынку. Сложнее всех оказалось подразделению маркетинга, так как узких специалистов - (дизайнеров, smm-менеджеров и прочих или креативной команды) в департаменте нет, а стратегические компетенции в условиях внутренних перемен не оказались востребованы у коллег – — всем важно было доказать свою способность выстоять, а не развиваться.
Минусы в самоокупаемой модели всех подразделений компании были следующие: в рамках небольших бизнес-единиц, чем является (какими являются отдел, департамент, ) фокус смещался на рост выручки и оптимизацию расходов, отсюда практическая стагнация в развитии и автоматизации. Приобретение технических и информационных продуктов для мини-компании становилось не актуальным, затратным, с большим сроком окупаемости. Мышление переходило в формат «здесь и сейчас». Минусы состояли также в смене позитивного микроклимата внутри компании на атмосферу жесткого рынка,: взаимоотношения между подразделениями переходили в разряд жесткой монетизации. Часть подразделений «не «выдержали» испытание рынком, не смогли перестроить свою психологию исполнителя.
Плюсы, которые отметил Эмад Салех, состояли в том, что руководители департаментов стали аккуратнее относиться к статьям расходов, принятие ими решений было более взвешенным, а развитие умения «упаковывать» и продавать свои услуги внутри компании и на внешний рынок повысиливнешнем рынке повысило компетенции многих сотрудников. Мотив «не оправдать ожидания заказчика», будь то соседний отдел или внешний заказчик, что, по сути, напрямую влияет на выручку и возможность получить свою заработную плату, предъявляли более высокие требования к качеству, и это давало специалистам стимул к обучению, саморазвитию и большей кооперации.
Центры затрат, подразделения, обслуживающие другие ЦФО, бизнес-единицы, такие как отдел организационного развития, административный отдел и другие, благодаря этому эксперименту четче стали планировать свое рабочее время, уважать тайминг коллег и больше проявлять инициативу в области деловой помощи и сопровождения «продающих» подразделений.
Ситуация, при которой каждый руководитель мотивирован нести ответственность за показатели отдела, как мини -бизнес-единицы, принесла плоды и в более качественном подборе своей команды, делегировании и расстановке приоритетов. Достигался существенный результат в оптимизации расходов, в более эффективном управлении на местах.
В Управляющей компании «Резиденс» уверены, что подобные эксперименты дают много информации для размышления и собственникам, и директорам, руководителям отделов, и менеджменту. Примеряя на себя роль ведущего, держателя актива, которому нужно «не развалить», а прирастить компанию, руководители меняют мышление с менеджерского на предпринимательскийпредпринимательское, что дает им возможность иначе понимать чаяния акционеров. Эмад считает, что такие модели можно и нужно применять в среднем и в более крупном бизнесах, так как они дают здоровую встряску всему коллективу, обнажают слабые стороны, упущенные возможности и необдуманно растраченные ресурсы, а также закаляют.