Коротко

Новости

Подробно

Фото: Юрий Мартьянов / Коммерсантъ   |  купить фото

«Не увязывая творческую и финансовую часть вопроса, мы ничего не построим»

Антон Гетьман о главных вызовах оперной индустрии

Газета "Коммерсантъ" от , стр. 11

Сегодня премьерой «Похождений повесы» Стравинского в постановке Саймона Макберни открывает сезон московский Музыкальный театр им. Станиславского и Немировича-Данченко. Подготовка 101-го сезона шла непросто: минувшим летом достоянием общественности стал творческий конфликт между директором Музтеатра Антоном Гетьманом и его художественным руководителем Александром Тителем. Накануне премьеры Антон Гетьман рассказал Сергею Ходневу о сути разногласий, о своем видении «театра-дома» и об административно-финансовой стороне современного оперного дела.


«Сегодня платежеспособная публика уезжает от нас»


— Ваши оппоненты обвиняют вас в том, что вы сложившуюся модель «театра-дома», по которой МАМТ существует вот уже сколько лет, хотите демонтировать. Почему?

— Давайте закончим говорить на эту тему: на базовые принципы так называемого «театра-дома», которые включают в себя наличие постоянной труппы солистов оперы и репертуарную форму организации театрального дела, никто не покушается. Но модель функционирования «театра-дома» в 1991 году и сегодня — различны. За 28 лет в стране много изменилось. И игнорировать эти изменения нельзя.

Мы находимся — я имею в виду не только наш театр, но и вообще оперу в России — в довольно опасном положении. Большинство театров существуют замкнуто. Как правило, это постоянный состав певцов-солистов, который редко разбавляется приглашенными артистами. Одни и те же дирижеры, один и тот же замкнутый круг постановочных групп. И это при том, что сегодня наша оперная публика имеет массу возможностей следить за тем, что происходит в Европе. Такого не было 28 лет назад…

— Вы имеете в виду трансляции?

— И трансляции, и возможность поехать на тот или иной фестиваль, премьеру — то есть весь этот модный оперный туризм. Более того, выяснилось, что сегодня российский рынок оперного зрителя — это Клондайк для европейских оперных фестивалей и оперных домов.

В итоге мы, российские оперные театры, оказались в ситуации, когда бороться за оперного зрителя нам приходится не только между собой, не только в границах нашего государства, а в глобальном масштабе, в границах Европы.

Количество российских зрителей на фестивалях в Зальцбурге, Экс-ан-Провансе, на премьерах в Парижской опере, в Цюрихе, Берлине с каждым годом растет.

— Но ведь есть же столько людей, которые или не могут себе этого позволить, или просто не расположены к этим дальним поездкам, и для них местный театр, будь то в Москве или Петербурге, по-прежнему свет в окошке.

— Именно потому мы, думая о них, должны интегрироваться в этот процесс. Мы должны дать нашим людям возможность увидеть и услышать в Москве, Петербурге, других российских городах спектакли тех же режиссеров, дирижеров, певцов, что и в Цюрихе или Вене. Но есть еще один аспект. Мы с вами прекрасно понимаем: для того, чтобы поехать на спектакль в Экс-ан-Прованс или в Париж, требуются значительные средства — нужны авиабилеты, гостиница и так далее. И если у нас есть зритель, готовый ради премьеры в Париже или Берлине дополнительно потратить сумму в 4–5 раз большую стоимости билета в театр,— почему мы не можем сделать так, чтобы он покупал билеты к нам на спектакль? Сегодня платежеспособная публика уезжает от нас, и мы по этому поводу ничего не предпринимаем.

— И что предпринять — приглашать звезд?

— Это комплексный вопрос. Любая индустрия, чем бы она ни занималась, производством конфет или оперных спектаклей (это звучит цинично, но оперный театр — это индустрия), в первую очередь заинтересована в постоянном расширении спроса, в нашем случае — зрительского спроса. Расширение спроса в оперной индустрии — это разнообразие репертуарного предложения.

— Но у вас с разнообразием предложения и так все в порядке.

— Как будто бы да. Вот на сегодняшний день в оперном листе МАМТа 24 названия на 101-й сезон — роскошное предложение по разнообразию. Но если мы посмотрим на даты выпуска этих спектаклей, мы увидим спектакли 1996, 1997 годов, спектакли начала XXI века, 2000, 2002, 2006 и так далее. Абсолютному большинству этих постановок довольно много лет. Далее: состав солистов и дирижеров, которые участвуют в этих спектаклях, с годами практически не меняется. Но насколько это привлекательно для зрителя?

— Для кого-то — может быть.

— Количество таких зрителей ничтожно мало, на уровне статистической погрешности.

— То есть у вас есть замеры?

— Это измеряется цифрами — ценами и процентом посещаемости. И цифры эти говорят о том, что средняя цена билета на оперные спектакли из нашего репертуарного листа не меняется от того, что сегодня поет артистка нашей труппы X, а завтра — артистка нашей труппы Y. Цену в состоянии изменить только внешний фактор, удар со стороны. В нашем случае — приглашенный дирижер, приглашенный солист, приглашенная постановочная группа, наконец, совместная постановка, которая сама по себе всегда вызывают огромный интерес, потому что это пока еще редкий случай в российской театральной действительности. Тем более если речь идет о копродукции с репутационно значимым оперным фестивалем или театром.

«Опера дорожает с огромной скоростью»


— Но все же эта, существующая модель ведь работала как-то?

— Да.

— И в какой-то момент перестала работать?

— Экономика театра постоянно меняется, меняется контекст работы театров, рынок регулирует спрос: насыщенность театральными предложениями в Москве сегодня выше, чем в средней европейской стране. Система «театра-дома» конца прошлого века в этих новых условиях обречена. Если оперный театр — именно оперный — не развивать как индустрию, он обречен просто потому, что опера — самый дорогой вид искусства. По мере того, как мы продвигаемся вперед вместе с научно-техническим прогрессом, который, как известно, не остановить, опера дорожает с огромной скоростью. И дело совершенно не в гонорарах, как многие полагают. Гонорары как раз здесь абсолютно ни при чем. Во-первых, существует конъюнктура рынка, уровень гонораров одинаков во всем мире — нет такого, чтобы режиссер X в Америке или Париже получал за свою работу 5 условных единиц, а в России потребовал 15. Такого не бывает.

— Даже Нетребко в «Манон Леско»?..

—Нетребко в «Манон Леско» получает свой top fee, который она получает в Европе, ни копейкой больше. Более того, если говорить об оперных звездах, надо ясно понимать, что с их гонорарами происходит ровно то же самое, что происходит с любым продуктом, который выходит на рынок: продукт сначала дорожает, потом его цена фиксируется, а потом она падает.

— Тогда что именно дорожает постоянно?

— Стоимость крупного оперного спектакля на 80% состоит из затрат на декорации, костюмы, свет, проекции, бутафорию, реквизит.

— А раньше, 40 лет назад, допустим?

— Во-первых, все было дешевле, во-вторых, таких технологий и материалов, которые сегодня хотят использовать режиссеры, художники, дизайнеры по костюмам, видеодизайнеры, просто не существовало. А сегодня даже в России не найти оперный спектакль, в котором нет видеопроекций. Так вот, если десять лет назад самый лучший и самый дорогой видеопроектор стоил миллион рублей, то сегодня топовая модель лазерного аппарата стоит 20 миллионов.

— Тут можно возразить, что не обязана же опера слепо идти по этому пути наращивания затрат на аппаратуру.

— Она не обязана — она вынуждена идти, потому что, когда сегодня режиссер и художник придумывают спектакль, их творческая фантазия работает с учетом сегодняшних технологий и возможностей. Они хотят использовать эти технологии. Художники в опере уже не работают без помощи видеохудожников, без использования мэппинга, а следовательно, без инженеров-электронщиков, без специалистов, которые раньше к оперному театру даже близко не подходили. Если бы 20 лет назад мне сказали, что театр при выпуске новых оперных спектаклей и для их эксплуатации будет приглашать видеоинженеров и инженеров-электронщиков, я бы только посмеялся. А сегодня мне не до смеха: без таких специалистов ни один спектакль не выпустить. И их, кстати, не так много.

— Это и к «Похождениям повесы» относится, насколько я понимаю.

— Да, например. И к следующим премьерам нашего театра тоже. Создание видеоконтента — целый мир, за ним стоит команда специалистов. Технологии тащат оперу вперед, и те, кто видит современные оперные спектакли, не могут этого не замечать. Вот для примера «Сказка о царе Салтане», которую Дмитрий Черняков поставил в Брюсселе: понимаете, на сегодняшний день в России нет ни одного театра, который может такой спектакль потянуть технически.

— В самом деле? Но там же просто проекция…

— Это только кажется, что просто. На самом деле аппаратура, которая все это обеспечивает, стоит полмиллиона евро.

— Есть же, допустим, Metropolitan, который время от времени что-нибудь из 1970-х годов достает и показывает — никаких проекций.

— Именно поэтому у Metropolitan сегодня довольно серьезные бюджетные проблемы — это открытая информация, у них огромный дефицит бюджета.

— Вы имеете в виду, что экономия приводит к снижению зрительского спроса?

— Если у нас нет надежной финансовой базы, мы будем вынуждены все время забираться в амбар и доставать что-то оттуда. Безусловно, это дешевле, но что в этот момент происходит со зрительской аудиторией, она продолжает расширяться? — Нет. Понимаете, это замкнутый круг: нужны средства, чтобы развиваться и благодаря этому развитию зарабатывать, а потом нужно снова вкладывать и дальше развиваться. Говоря экономическим языком, здесь не обойтись без стартового капитала.

— То есть нужно думать так или иначе об увеличении финансирования?

— Пока нужно думать о том, как действовать, имея столько средств, сколько есть. И как оперативно насытить репертуар новыми названиями по сравнительно допустимым ценам.

Выпустить новый спектакль за миллион евро несложно, это много кто может сделать — если есть миллион… А вот сделать такой же спектакль за 300 тысяч — это уже фокус.

Какие у нас источники дохода? — Их три: государственные деньги, билетная касса и частные средства. На размер государственного содержания мы повлиять не можем — оно рассчитывается по формуле. Можем ли мы влиять на размер спонсорских средств? Можем, но косвенно — демонстрируя осмысленную и рассчитанную на перспективу творческую программу, нацеленную на успех.

— Сначала успех, потом деньги?

— Конечно. Смотрите, что произошло с балетом МАМТа: за 2017 и 2018 годы балетный репертуар в театре полностью переформировался. Пришел успех — и сформировались условия для создания попечительского совета театра. Как говорят мои дети — нужен хайп. И это происходит абсолютно везде: если театр успешен, если о нем пишут, говорят, спорят до хрипоты,— считай, что у тебя есть все карты для того, чтобы прийти к частному бизнесу.

— Но можно же частному бизнесу, наоборот, объяснять, что не все меряется сенсациями.

— Я и не говорю о том, что в театре каждый вечер должна случаться сенсация. Но творческая жизнь в театре должна быть активной и разнообразной. Три оперные премьеры в год для московского оперного театра — это катастрофически мало. Их должно быть пять-шесть. Когда в театре все время что-то происходит, когда вокруг театра кипит жизнь, отраженная прессой, интернетом, социальными сетями (то, что называется «сарафан-FM»),— это подогревает к нему интерес. Мы должны быть интересны все время — не только так называемому небогатому московскому интеллигенту, но и всем, в том числе и богатым.

«У нас 35% билетов продаются по цене не больше тысячи рублей»


— Означает ли это, что вы собираетесь менять ценовую политику в сторону более состоятельной публики?

— Никто не говорит о том, чтобы задрать все цены от балкона до партера в три раза. Делать этого не надо. У нас 35% билетов, даже на спектакль самого высокого спроса, продаются по цене не больше тысячи рублей — это наша социальная политика, и никто не собирается от нее отказываться. Речь идет только о том, что в партере есть 200 дорогих мест, наличие которых никак не ущемляет чувство собственного достоинства человека с невысокими доходами.

— Хорошо, тогда как же выпустить миллионный спектакль за 300 тысяч? Вступая в копродукцию?

— Конечно. Когда речь идет о совместной постановке — неважно, какой ты в очереди, второй или четвертый, сопродюсер все равно получает полностью обеспеченный спектакль. Полностью готовые декорации, все костюмы, весь реквизит, всю бутафорию, всю технологию. Вот как в случае с «Похождениями повесы» — все это приехало из Амстердама на пяти грузовых машинах. Вместо того чтобы все это производить самостоятельно, а потом где-то хранить, мы получили готовый спектакль — конечно, за деньги — но за деньги гораздо меньшие, чем если бы мы делали его сами. К тому же мы еще и время сэкономили — иначе мы не могли бы одновременно производить спектакли, которые у нас выйдут в октябре и ноябре.

Но копродукция — это же еще и важный репутационный вопрос: театр, участвующий в копродукциях, входит в некий клуб избранных, что важно для его престижа. И все-таки в случае «Похождений…» давайте не будем забывать, что это прежде всего, на мой взгляд, прекрасный спектакль замечательного режиссера Саймона Макберни. И когда такие работы оказываются на московской сцене, это очень важно.

— С какой частотой театру нужно браться за копродукции в таком случае?

— Здесь рецептов нет. По моему ощущению, для нашего конкретного театра — одна постановка в сезон; не исключаю, что со временем их может быть и две. С другой стороны, вот вам пример, который я буквально пять минут назад обсуждал по телефону с коллегами. После того, как на фестивале в Экс-ан-Провансе показали «Реквием» Ромео Кастеллуччи, театры встали в очередь на этот спектакль. А на момент его запуска, Экс не мог найти ни одного копродюсера!

— То есть нужно действовать по обстоятельствам и отталкиваться от конкретных спектаклей?

— Естественно. Копродукции — это не самоцель, а инструмент для обновления репертуара в интересах публики. Если же под «театром-домом» понимается театр, репертуар которого на 50% состоит из спектаклей в постановке одного режиссера и на треть — одного сценографа и художника по костюмам, то это попросту губительно.

— Есть же «Геликон-опера», где разброс режиссерских имен тоже, прямо скажем, невелик.

— Я не знаю экономики «Геликон-оперы». Знаю только открытые цифры, опубликованные на сайте департамента культуры Москвы. Среднее количество зрителей «Геликона» за 2018 год — 308 человек на один спектакль. Вот и все…

— Но это опять скорее финансовая сторона вопроса…

— Так весь ужас положения и заключается в том, что, не увязывая творческую и финансовую часть вопроса, мы ничего не построим. Если мы не будем думать о расширении аудитории, если мы не будем думать о том, как разумно, спокойно и справедливо повышать цены на билеты, доходы от оперных спектаклей будут продолжать падать.

— И уже падают?

— Конечно, падают. В относительном выражении они падают с 2015 года, потому что не повышаются цены на билеты. Как обычные граждане нашей страны, мы с вами понимаем, что сто рублей в 2015 году и сто рублей в 2019 году — это разные сто рублей. И вот вам для сравнения балет: за 2017–2018 годы кассовые доходы от балетных спектаклей увеличились на 25%.

— Притом что затратность ниже…

— И существенно.

— Насколько же?

— Самый дорогой балетный спектакль минимум вдвое дешевле оперного.

— Билеты на балетный спектакль и в принципе стоят дороже, чем на оперный?

— В России — да. Но, странное дело: когда билет на «Щелкунчик» в Большом театре 31 декабря стоит 18 тыс. рублей — это никого не удивляет, правда? Но когда в МАМТе билет на июльский финальный гала-концерт стоит 15 тыс. рублей — и билетов нет — это почему-то удивляет.

— Ну, гала-концерт — это все-таки гала-концерт.

— Безусловно, это особый жанр. Только учитывайте, что дело происходит 29 и 30 июля, в мертвый сезон. Вообще, балетные спектакли сегодня — та же «Жизель», те же «Лебединое» или «Баядерка» — продаются дороже, чем 2,5 года назад. Подействовало то, что мы не побоялись пригласить на должность худрука балета иностранца, знаменитого танцовщика Лорана Илера и, конечно, то высочайшее качество, которое Лоран обеспечил вместе с балетной труппой.

«Мы должны строить планы, у нас просто нет выбора»


— А опере что же делать?

— На мой взгляд, в опере обязательная программа на ближайшие три года — очень быстрое и эффективное обновление репертуара. Тотальное. Мы должны выйти в 104–105-м сезоне на пять-шесть оперных премьер в год.

— Часть этих премьер заведомо будет менее грандиозными — они же, наверно, будут идти на малой сцене?

— Малая сцена — замечательное пространство для экспериментов. Но, говоря о шести премьерах, я имею в виду только спектакли на основной сцене. А значит, тогда мы неизбежно придем к необходимости совместных постановок — просто по производственным причинам. Мы придем к необходимости приглашения дирижеров, приглашения солистов. И все это вовсе не нарушает сам принцип «театра-дома» — просто потому, что никто не собирается избавляться от оперной труппы — никто! Никто не собирается разрушать тот репертуарный театр, который сегодня в нашем общем сознании в том или ином виде существует.

Но проблема именно в том, что если не предпринимать того, о чем я говорю,— вот тогда репертуарный театр точно закончится.

— Почему?

— Потому что экономика заставит нас сокращать количество оперных премьер и оперных представлений вообще. Я еще раз повторяю: сегодня выпуск оперных спектаклей и их эксплуатация обеспечиваются за счет доходов балета. Но это не бесконечный процесс. Балет не может танцевать сначала 110 спектаклей в год, потом 120, потом 150. В какой-то момент худрук балета скажет: «Стоп! Это физически невозможно сделать без прямого ущерба для качества спектаклей и без ущерба для здоровья артистов». Тогда какой выход? Увеличивать численность балетной труппы в 1,5 раза, что невозможно сделать просто потому, что это, во-первых, денег стоит, а во-вторых, невозможно увеличить количество и размер репетиционных студий и классов. Продолжать наращивать цены на билеты? С точки зрения цен на балетные спектакли мы практически уперлись в потолок. А на территорию Большого театра нам заходить нельзя.

— Заходить на территорию Большого — в каком смысле?

— На территорию его цен. Потому что в формировании цен Большого театра 30% — это, условно говоря, люстра. И колонны. А у нас нет таких колонн и такой люстры, и никогда не будет. И 245-летней истории тоже нет. Значит, еще один шаг — и часть публики, даже платежеспособной, может сказать нам: нет, тогда мы лучше в Большой пойдем — там колонны есть и люстра красивая. Учитывая, что стоимость оперных постановок растет быстрее, чем балетные доходы, в какой-то момент нам просто не хватит бюджета.

— То, что вы предлагаете Музтеатру,— это стратегия для внутреннего употребления или нет?

— Что-то может работать и в масштабе страны. Например, я считаю, что мы должны создать модель и продвигать копродукции внутри России, что тоже даст нам серьезную экономию и репутационную составляющую.

— А чем региональным театрам такая форма сотрудничества будет интересна? Помимо экономии.

— Региональные театры испытывают дефицит хороших творческий идей, которые они могли и хотели бы реализовать. Некоторые театры покупают старые спектакли 10–15-летней давности в столичных театрах.

— Но где же вы возьмете режиссеров для всех этих новых идей?

— Среди нашей молодой режиссуры, в том числе драматической, есть с кем работать. Во-вторых, есть европейская режиссура…

— Но это дорого.

— Ну, во-первых, не дороже услуг отечественных режиссеров, которые недавно ставили в нашем театре. Во-вторых, повторяю, слухи о заоблачных гонорарах 10 топовых имен типа Кастеллуччи, Кейти Митчелл, Барри Коски сильно преувеличены — возможно, для того чтобы как-то оправдать неспособность их приглашения по иным, не финансовым причинам. С нашим горизонтом перспективного творческого планирования такие приглашения для нас недостижимы. Но есть же другой этаж, там есть очень интересные молодые режиссеры. Просто их надо находить и открывать — так, как это делает тот же фестиваль в Экс-ан-Провансе. Но это отдельная сложная работа.

— Все то, о чем вы говорите,— это вещи с большим стратегическим горизонтом планирования. Но у вас контракт до окончания следующего сезона.

— Я не обращаю внимание на дату в этом контракте. Я ее знаю, и этого достаточно. Но это же не значит, что можно сидеть, сложив руки. Мы должны строить планы вместе со своими коллегами в театре — и надеюсь, что они меня услышат и поймут. У нас просто нет выбора. Если мы не выйдем на пять-шесть премьер на основной сцене, если мы ежегодно не будем делать хоть одну качественную совместную постановку с европейскими коллегами, если мы не начнем разрабатывать модель совместных постановок с российскими театрами — опере крышка. Есть только один театр, который может на все эти реалии вообще не обращать никакого внимания,— это Большой. Его бюджет позволяет не думать об этом. Но и там соотношение доходов от балетных и оперных спектаклей до одного процента совпадает с нашим: 70% от балета и 30% — от оперы. И я уверен, что это соотношение в России практически везде одинаковое. Так что, либо мы возьмемся за разрешение этой ситуации и добьемся хотя бы паритета, либо она в конце концов погубит оперу в России, и мы в этом смысле окончательно превратимся в захолустье.

Гетьман Антон Александрович

Личное дело

Родился в 1964 году в Ленинграде. В 1989 году окончил Ленинградский государственный институт театра, музыки и кино. В 1992 году получил магистерскую и докторскую степени в Университете штата Калифорния в Сан-Диего по специальности «менеджмент в сфере искусства».

С 1992 по 1995 год — директор Драматического театра на Литейном. С 1995 по 2002 год — директор Санкт-Петербургской академической филармонии им. Д. Д. Шостаковича и одновременно (с 2000 по 2002 год) исполнительный директор театрального Центра имени Мейерхольда (ЦИМ) в Москве.

В 2002–2016 годах работал заместителем генерального директора Большого театра.

В 2016 году назначен генеральным директором Музыкального театра имени Станиславского и Немировича-Данченко. 1 июля 2019 года его истекший трехлетний контракт был продлен еще на один год.

Музыкальный театр имени Станиславского и Немировича-Данченко

Company profile

Московский академический музыкальный театр им. К. С. Станиславского и В. И. Немировича-Данченко (МАМТ) отсчитывает свою историю с декабря 1918 года, с момента образования Оперной студии Большого театра под руководством Станиславского. В 1919 году Немирович-Данченко открыл Музыкальную студию при Московском художественном театре. В 1926 году обе студии получили статус государственных театров. В 1939 году в Музыкальную студию Немировича-Данченко полным составом вошел Московский художественный балет Викторины Кригер, основанный в 1929 году и регулярно сотрудничавший с Музыкальной студией.

В окончательном виде МАМТ сформировался в 1941-м после объединения под руководством Немировича-Данченко его собственной Музыкальной студии и Оперной студии Станиславского.

МАМТ — муниципальный театр, находится в ведении департамента культуры правительства Москвы. С 1991 года его бессменным главным режиссером является Александр Титель. В 1995–2013 годах директором МАМТ работал Владимир Урин, нынешний генеральный директор Большого театра.

С 2016 года директором театра является Антон Гетьман, сменивший на этом посту Ару Карапетяна. Художественным руководителем балета при нем стал французский хореограф Лоран Илер.

Комментарии
Профиль пользователя