«Открывать новые магазины становится все сложнее»

До конца 2020 года крупнейший российский ретейлер X5 Retail Group инвестирует 2,2 млрд руб. в развитие сети универсамов «Пятерочка» в Ростовской области. По словам директора макрорегиона «Юг» торговой сети Геннадия Тарана, сейчас компания открывает в среднем восемь новых магазинов в неделю. Топ-менеджер убежден, что в ретейле неизбежно укрупнение: развитие сегодня обеспечивают инвестиции в инфраструктуру и технологии, выгодные условия закупок и работа над внутренней эффективностью. Необходимые для этого ресурсы есть прежде всего у крупных федеральных игроков.

Выйти из полноэкранного режима

Развернуть на весь экран

— На последнем сочинском инвестфоруме X5 Retail Group подписала соглашение с Ростовской областью об открытии в регионе до конца 2020 года 170 новых магазинов общей стоимостью 2,2 млрд руб. Чем обусловлена такая инвестиционная активность?

— Мы видим, что в южной части страны есть огромный потенциал для развития. О нем говорит тот факт, что федеральные торговые сети занимают здесь всего 15–25% рынка. Этот показатель в два-три раза ниже, чем на развитых рынках других стран, например Англии, Германии и Франции. Кроме того, если судить по формальным показателям, нам еще очень далеко до достижения предельно допустимой, 25%-ной, доли рынка.

Мы еще не реализовали в ЮФО и СКФО весь свой потенциал, поскольку X5 Retail Group развивалась, двигаясь с севера на юг. Торговая сеть «Пятерочка» пришла в южную часть страны сравнительно недавно, в 2008 году. Тогда были открыты первые магазины в Ростовской области. Сейчас в состав нашего макрорегиона «Юг» также входят Волгоградская область, Краснодарский край, Астраханская область, Адыгея, Ставропольский край, республики Калмыкия, Кабардино-Балкария, Карачаево-Черкесия и Северная Осетия — Алания. Кроме того, в состав макрорегиона компания включила Саратовскую область. Если оценивать его долю по общей выручке компании за шесть месяцев этого года, то СКФО принес 1%, а ЮФО — 5,7%. Это с учетом всех форматов торговли.

— Какова стратегия развития компании в южной части страны?

— Малые населенные пункты остаются одним из приоритетных направлений. Сейчас более 40% «Пятерочек» работает в населенных пунктах с населением до 100 тыс. человек. Около 10% магазинов расположено в поселениях, где живет менее 5 тыс. человек.

В целом по состоянию на конец июля сеть на Юге насчитывает 1,8 тыс. магазинов общей торговой площадью свыше 650 тыс. кв. м. В первом полугодии мы уже открыли на Юге 207 «Пятерочек», еще около 300 планируем запустить до конца года.

Более 500 новых магазинов за год — весьма амбициозная задача: рынок насыщается новыми объектами, открывать новые магазины в «правильных» местах становится все сложнее. Причины — развитие ретейла и дефицит подходящих торговых площадей, расположенных так, чтобы к ним было просто подъехать на автомобиле и подойти, удобно войти и выйти. Также важно, чтобы магазин был виден издалека и с разных точек.

Сейчас основная цель — укрепиться в Северной Осетии, Кабардино-Балкарии, Карачаево-Черкесии и Адыгее, где мы начали работать недавно — не более двух лет назад.

Сегодня в макрорегионе «Юг» действуют три распределительных центра компании: в Ростовской и Саратовской областях, а также в республике Адыгее. Мы прорабатываем вопрос дальнейшего развития логистической инфраструктуры, ведь от этого напрямую зависит срок и стоимость доставки. РЦ позволяют сократить путь товара от производителя до потребителя, оптимизировать контроль качества и свежести продукции. Благодаря этому в новых местах появляются современные магазины, а качество торговых услуг растет.

— Каких вложений требует открытие одной торговой точки? В течение какого времени окупаются инвестиции?

— Эти показатели мы не раскрываем. В основном мы берем коммерческие площади в долгосрочную аренду. Преимущества такого подхода в том, что проекты реализуются быстрее, чем при строительстве, недостатки в том, что все время приходится что-то переделывать. Именно аренда — основа для развития: земля под строительство очень дорогая.

Мы также работаем с застройщиками, которые возводят многоквартирные дома. Бывает так, что застройщик, узнав о заинтересованности компании в аренде, находит для помещения покупателя. Благодаря наличию потенциального арендатора в лице X5, он продает его по более высокой цене, чем если бы мы не входили. А мы в итоге берем помещение в аренду уже не у застройщика, а у нового собственника, естественно, по достаточно высокой ставке.

Кроме того, мы используем схему, при которой в малых населенных пунктах инвесторы строят помещения «под ключ» — специально для нас. Нам такой подход позволяет получить объект, соответствующий всем требованиям, с новыми коммуникациями, с хорошими подъездами и парковкой. К недостаткам можно отнести довольно большой срок реализации.

Инвесторами выступают отдельные предприниматели и небольшие строительные компании. Мы согласовываем место, подписываем предварительный договор аренды объекта, который будет построен. Он становится гарантией для инвестора.

После сдачи объекта мы занимаемся отделочными работами, устанавливаем оборудование и пр. Предприниматели довольны сотрудничеством: они получают долгосрочный — сроком на семь–десять лет — договор аренды с возможностью пролонгации и окупают вложения за три-пять лет. Для малых предпринимателей это интересная ниша бизнеса, дающая гарантированный доход. У нас есть партнеры, построившие по такой схеме от трех до семи магазинов.

— Насколько интересны вам с точки зрения покупки региональные сети, например ростовские «Апекс», «Солнечный круг», «Ассорти»?

— Мы всегда анализируем новые возможности по приобретению активов по мере их появления, однако в целом считаем органический рост более эффективной стратегией. Что касается M&A, то наш подход отличается от стандартного общепринятого понимания таких сделок. Мы называем его «тактический M&A», и он составляет порядка 10–15% в развитии компании.

Мы анализируем предложения региональных игроков и берем в аренду те объекты, которые обладают большим потенциалом с точки зрения товарооборота и EBITDA. Собственникам торговых сетей выгоднее сдавать свои помещения в аренду крупному оператору, а не вести розничный бизнес самостоятельно, принимая на себя высокие риски.

Что касается торговых сетей из Ростовской области, всем федеральным игрокам — и «Пятерочка» не исключение — интересны торговые объекты, которые уже сформировали покупательский трафик».

— Как вы поступаете с входящими в сеть объектами торговли, которые оказываются нерентабельными?

— Магазины, которые не вышли на прибыль, мы закрываем. Но стараемся делать это после того, как находим поблизости другое подходящее нам помещение. Прилагаем все усилия, чтобы сохранить сформировавшийся ранее покупательский трафик.

В первом полугодии мы закрыли или релоцировали на Юге 19 универсамов. Для сравнения: за весь прошлый год таковых было 36.

Помимо нерентабельных, закрываем неформатные магазины, например те, в которых площадь зала слишком мала для современных универсамов сети — менее 250 кв. м. Они были открыты в самом начале работы компании на Юге, и сейчас возможности провести в них реконструкцию нет.

— Какие требования вы предъявляете к торговым площадям, которые рассматриваете для открытия магазинов?

— Общая площадь должна составлять 450–700 кв. м. На ней мы размещаем магазины торговой площадью 250–550 кв. м.

Всего «Пятерочка» развивает четыре формата с разным количеством наименований продукции. Ассортиментный минимум — 4,5 тыс. наименований.

Среди основных требований — высокий пешеходный трафик. В городах наши магазины в первую очередь нацелены на жителей домов в радиусе 500 м, в малых населенных пунктах — 2,5–10 тыс. жителей в радиусе 1 км.

— Ваши универсамы нередко открываются рядом друг с другом. Не происходит ли каннибализация?

— Такое бывает, но крайне редко. При этом почти всегда, если рядом с действующим торговым объектом сети появляется новая площадка, теоретически пригодная для торговли, мы тщательно изучаем целесообразность открытия еще одного своего магазина.

Помимо прочего, в компании эффективно работает инструмент расчета товарооборота, построенный нашими партнерами на базе программы ГИС. Он учитывает и показатели нашей торговой сети, и конкурентную среду, и людей, которые живут поблизости. Благодаря этому мы довольно точно можем прогнозировать влияние на самих себя в случае открытия еще одного магазина вблизи действующей торговой точки, оценить риски.

— Какие тенденции на рынке розничной торговли продовольственными товарами и FMCG особенно заметно влияют на вашу деятельность?

— Во всем мире, и Россия не исключение, происходит замедление продаж в гипермаркетах. Раньше покупатель приходил в гипермаркет, чтобы закупиться впрок, но эта тенденция постепенно сходит на нет. Причины в том, что, во-первых, растет число магазинов «у дома»; во-вторых, для покупателей все важнее становится свежесть продуктов, в частности фруктов и овощей. Люди хотят покупать их через день, а не раз в одну-две недели. В-третьих, большая доля ассортимента гипермаркетов — непродовольственные товары, non-food, продажи которых все больше уходят в интернет.

Последняя тенденция будет усиливаться: мы в компании ввели направление, развивающее услуги доставки заказов из интернет-магазинов и маркетплейсов в пункты выдачи и автоматизированные поcтаматы в универсамах. В Ростовской области такими пунктами выдачи оснащено около 7% магазинов.

Развитие новых почтовых сервисов строится преимущественно на базе партнерств с участниками рынка электронной коммерции, обладающими необходимыми компетенциями. В частности, Х5 уже создала совместное предприятие с Совкомбанком, заключила соглашение о стратегическом сотрудничестве с Ozon, IML и Ucharm. Постоянно ведется работа по расширению списка партнеров проекта. В наши локеры уже доставляют заказы из Оzon, Lamoda, «Беру.ру», Goods.ru, T-mall и др.

В целом потенциал роста на нашем рынке высок: доля современной торговли в России все еще ниже, чем в западных странах, а рынок сильно фрагментирован: на топ-5 игроков приходится около 25% продаж, что в два-три раза ниже, чем на развитых рынках. Это свидетельствует о возможностях роста и консолидации федеральных игроков.

Сейчас мы наблюдаем некоторое замедление темпов роста самого рынка, но, несмотря на это, эффективные игроки будут расти. Определяющими перспективы развития факторами станут инвестиции в инфраструктуру, оптимальные закупочные условия, внутренняя эффективность и инвестиции в технологии.

— Какие инструменты для увеличения трафика видятся вам наиболее перспективными и почему?

— В этом году мы планируем запустить пилотный проект по снятию наличных через кассы универсамов, эта опция будет доступна только при совершении покупки. Не во всех населенных пунктах сегодня есть хорошее покрытие банкоматами, а деньги — зарплаты, пенсии и пр.— уже почти все жители страны получают на карты. И их нужно где-то снимать. Наша новая опция призвана повысить лояльность покупателей. Пока для нас это эксперимент; компания ведет переговоры с банками на федеральном уровне.

Сегодня на поведение потребителей серьезно влияет наличие спецпредложений. Так, примерно 30% в структуре наших продаж составляют промотовары. Они представлены во всех основных группах: формируем перечень так, чтобы из него можно было собрать потребительскую корзину.

Кроме того, мы увеличиваем долю СТМ. Покупателю это дает возможность экономить, не переплачивая за бренд. Спрос на продукцию под собственной маркой растет во всех товарных категориях. Помимо прочего, с его помощью мы с производителями прорабатываем программы долгосрочного сотрудничества. Компаниям выгодно производить под нас товар под СТМ: сразу появляется и широкая география продаж, и большие объемы. В Ростовской области такую продукцию для нас делают, например, «Белый медведь», «Тавр» и «Юг Руси».

Доля товаров под private label в общем объеме наших продаж — около 15%, и этот показатель продолжит расти. Причины — увеличение числа позиций в разных товарных категориях и рост потребности в качественной продукции по доступным ценам. Сейчас все считают деньги, но никто не готов терять в качестве.

— Насколько активно вы в принципе сотрудничаете с местными производителями продуктов питания и товаров повседневного спроса?

— Независимо от региона, людям нравится покупать местную продукцию, поэтому в нашей матрице должны быть региональные продукты лидеров рынка. На юге России в группе колбасных изделий это «Тавр», растительных масел — «Астон» и пр. В республиках Северного Кавказа высока потребность в халяльной продукции, которую также предлагают местные компании.

Мы стремимся к тому, чтобы в категории «фреш» были представлены локальные поставщики. При равных условиях из нескольких предложений мы всегда выберем местного производителя.

На разных территориях активность локальных производителей различается. Если говорить о юге России, то Ростовская область и Краснодарский край — выраженные лидеры с точки зрения наличия крупных местных производств.

Здесь, например, работает Азовская кондитерская фабрика, козинаки которой продаются в нескольких регионах России.

Ежегодно практически в каждом регионе мы проводим торгово-закупочные сессии. В Ростове — в третьем квартале, в рамках выставки «Ростов гостеприимный». Любой производитель может пообщаться с нашими категорийными менеджерами, получить консультацию и, если готов, оперативно заключить договор.

— Если продукция местной компании высокого качества, но производитель не очень масштабен, вам неинтересно такое сотрудничество?

— Если объемы выпуска невелики, значит, товар не является массовым. Для таких производителей предусмотрен проект «магазин в магазине»: мы сдаем в субаренду внутри универсамов небольшие помещения. Арендаторами могут стать производители мяса, рыбы, кулинарной продукции и пр.

Малый бизнес получает наш гарантированный трафик (в среднем 1 тыс. человек в день), а мы — определенную «фишку». Используем ее как дополнительный инструмент привлечения покупателя в конкретный магазин в конкретной локации.

Широкий ассортимент продуктов питания вообще очень важен. По этой причине несколько лет назад мы сменили концепцию и почти вдвое увеличили ассортиментную матрицу овощей и фруктов, стали заниматься охлажденным мясом, расширили ассортимент охлажденного мяса птицы и молочных продуктов.

Сейчас вводим обновленный дизайн и элементы новой концепции. В магазинах появляется горячий хлеб из собственных мини-пекарен на территории торгового объекта компании. Мы работаем над визуализацией зон овощей и фруктов. Кроме того, улучшаем освещение, делаем более удобной и понятной навигацию.

— Прошлым летом компания перешла на новую систему управления — по макрорегионам. Зачем понадобился этот шаг?

— Действительно, было принято решение о том, что оперативное управление перейдет в макрорегионы, а головной офис сосредоточится на стратегии развития компании.

В 2013 году, когда я только пришел в компанию, на Юге работало всего 220 магазинов; сейчас их 1,8 тыс. За прошедшее время масштаб изменился — возникли новые управленческие задачи, необходимость быстрее принимать решения на местах, иметь больше полномочий, с помощью которых мы сможем еще более активно двигаться вперед.

«Пилот» начался в 2017 году, а в прошлом году «Пятерочка» полностью перешла на макрорегиональную структуру. В результате появился макрорегион «Юг» с головным офисом в Ростове. Операционное управление, развитие и закупки на территории, маркетинг, HR — все эти функции в максимальном объеме передали нам, чтобы минимизировать объем согласований с федеральным офисом. Макрорегионы получили до 80% полномочий, которые раньше были в центральном офисе. Функциями последнего остаются стратегия, аудит, финансирование деятельности и контроль.

— С какими финансовыми показателями ваш макрорегион закончил полугодие?

— Мы не раскрываем эти данные.

— Как вы используете опыт, полученный до прихода в X5 Retail Group,— за семь лет работы в сети «O’Кей»?

— В «O’Кей» я пришел в 2004 году, когда у этого ретейлера было всего три гипермаркета в Санкт-Петербурге. И первый инорегиональный проект компания реализовала именно в Ростове-на-Дону. Гипермаркет сети открылся у нас в 2005 году. Активное развитие на юге России в течение следующих шести лет привело к открытию гипермаркетов в Новочеркасске, Краснодаре, Астрахани и других городах. Я принимал участие в региональной экспансии и благодаря этому получил опыт создания региональных команд, способных к открытию объектов в новых современных форматах торговли, и обучился эффективному управлению самими объектами. Этот опыт помог начать на юге России экспансию «Пятерочки», которая длится по сей день.

— Во что еще, помимо запуска магазинов, инвестирует компания?

— Розничная торговля в России — отрасль номер один: ее годовой оборот — около 20 трлн руб. — больше, чем в нефтяной сфере. А вузов, которые бы готовили для нее специалистов, нет. Поэтому нам пришлось взять на себя функцию подготовки кадров.

Работаем со студентами начиная с третьего курса, знакомим их с разными аспектами работы продовольственной сети. Спустя несколько лет, к моменту выпуска из вуза, они превращаются в готовых универсальных специалистов. Так сегодня формируется наш кадровый резерв. На юге России это особенно актуально для компании: никто из ретейлеров не развивается здесь так бурно, как мы.

Беседовала Елена Шепелева