«Консалтинг для государства с человеческим лицом»

Мария Шклярук, ранее вице-президент Центра стратегических разработок (ЦСР), с начала 2019 года создала и возглавила Центр перспективных управленческих решений (ЦПУР). О том, чем предполагает заниматься центр, часть команды которого участвовала в правительственной программе реформ в ЦСР, а теперь работает в негосударственном евразийском think-tank-е, она рассказывает в интервью “Ъ”.

— У ЦПУР есть понятная миссия: мы хотим развивать в России принятие решений, основанное на данных (evidence-based & data-driven policymaking). Политики, государственные чиновники должны уметь просчитывать последствия своего выбора и в своих решениях опираться в том числе на доказательственные методы. Наша задача — с помощью этих методов, донесенных в простой и понятной форме, показать, как правильно принимать решения, которые будут достигать изначально задуманного результата, а не порождать больше проблем, чем было до начала их внедрения. Про российских чиновников часто говорят известную фразу: «Хотели как лучше, а получилось как всегда». Мы хотим сделать так, чтобы если «хотели как лучше», то и получилось лучше.

— Год назад в России была сформулирована повестка необходимых и давно назревших изменений в госуправлении. Ее сформулировал ЦСР, и она состоит из четырех ключевых частей. Ими мы и занимаемся в ЦПУР — и в исследовательском, и в прикладном плане.

Первая — грамотное стратегическое управление, понятные цели у страны и системы управления, способные эти цели реализовывать. Здесь мы сотрудничаем со Счетной палатой: оказываем экспертную поддержку, помогаем в реализации мониторинга национальных целей, указа 204, оценке предыдущих майских указов и других документов стратегического планирования. Недавно в Счетной палате (СП) был создан экспертно-консультативный совет, в состав которого я вошла в статусе зампреда Алексея Кудрина. Ключевой задачей перед собой мы ставим помощь в реализации масштабных целей самой СП, помощь ей в трансформации на принципах регулярного менеджмента, а в целом — в развитии стратегического аудита в нашей стране.

Второе направление — то, что год назад мы назвали в докладе ЦСР «Государство как платформа». Это цифровая трансформация госуправления в широком смысле. Мы видим, что эта повестка в принципе воспринята, может, не полностью, но все движения идут в эту сторону: «жизненные ситуации», комплексные госуслуги, работа по построению более гибкой системы разработки, система интеграции данных — все это начинает занимать свое место. Цель понятная — это удобное и незаметное цифровое государство. Пока, конечно, это первые шаги, которым мы тоже содействуем. С одной стороны, мы в этом плане сотрудничаем с РАНХиГС, где идет большая программа подготовки руководителей в рамках цифровой трансформации государства при поддержке Минцифры и Минэка. С другой стороны, есть вещи, которые мы не успеваем и не можем делать в рамках программы «Цифровая экономика» в РАНХиГС, и это мы делаем в рамках нашего центра.

Например, мы сейчас помогаем одной из отраслей сформировать вместе с профильным министерством свою повестку цифрового перехода. Смотрим, сложится, не сложится, тут де-факто мы какие-то вещи из теории и книжек начинаем внедрять реально, в том числе согласуя разные интересы между собой. Это интересы IT-компаний, отрасли, государства и тех, кого это затронет. Для нас важно найти ситуацию win-win: если все это согласование проходит через институты неформального лоббизма, то, как правило, побеждает тот, кто оказался сильнее — одна из компаний-вендоров, министерство, неважно,— кто продавил свою повестку. Мы пытаемся поддерживать ценность диалога и поиск решения, в котором каждый выиграет.

Третьим поворотом в госуправлении ЦСР считал реформу госслужбы в кадровом плане. Мы пока этим занимаемся мало, в перспективе планируем уделить этому направлению больше внимания. В Счетной палате некоторые процессы идут — там речь идет о выработке модели компетенций, постановке HR-цикла. Ну и четвертый наш вопрос в повестке — новая регуляторная политика, построенная на резком сокращении норм и требований и одновременно внедрении принципов доказательного регулирования. Одним из ключевых предложений ЦСР была «регуляторная гильотина», о которой сейчас так много говорят. Прошло время, и эта идея была воспринята, мы этому очень рады, готовы оказать поддержку правительству и всем остальным в этом движении, но пока смотрим, чем именно можем здесь быть полезны.

— Люди, которые хотят понять, как в наших политических и институциональных условиях реально проводить реформы в сфере управления в его широком смысле — в том, что по-английски называют governance. Мы пытаемся понять, как эти реформы должны быть устроены, чтобы они могли реально привести к улучшению ситуации, а не свалиться в имитацию или стать бессмысленным вкладыванием денег. Для этого понимания нужны хорошие исследования и исследователи.

Но, как ни странно звучит, ключевая наша проблема — кадровая. Цикл роста исследователя очень длинный. Человек, обладающий хорошим академическим знанием, умением практически его применить и пониманием, как это практикуется, дополненный умением говорить с лицами, принимающими решения, и доносить до них информацию,— этому никто и нигде не учит. Мы растили эту команду в ЦСР, будем продолжать растить и сейчас. Но важно, что мы всегда открыты для новых кадров и новых исследований, попадающих в наш фокус.

— Мы хотим быть в списке трех ведущих евразийских центров, анализирующих сферу governance и помогающих госорганам внедрять изменения, лучшие практики в этой области. Да, много консалтинговых компаний этим занимаются, но наша уникальная ниша — в совмещении институциональных факторов, оказывающих влияние на госуправление, с пониманием того, как работают эти принципы на практике. Мы не только готовы изучить проблему ведомства и посоветовать, что делать, но и пройти с ними первый, самый сложный шаг в трансформации.

В сфере цифровизации, где мы тоже работаем, цели формулируются иначе. Здесь мы с более крупными партнерами, такими как Сбербанк, РАНХиГС, отраслевые компании, часто обсуждаем, какой будет модель государства после цифровой трансформации и каким станет госуправление, на этот вопрос пока нет ответа в мире.

Или это будет расширенный китайский опыт — не про создание системы «социального рейтинга», но про платформенную экономику? Искать эти ответы необходимо, в том числе в практической плоскости. Здесь критерий — наша с крупнейшими организациями компетентность в этих вопросах.

Третья цель — поиск более общего пути реализации масштабных реформ, выработка способа и формата их проведения. Мы часто слышим стандартный аргумент, в том числе про Россию: «Раз у нас все так сложно, то точно ничего не получится». Отсюда постоянная проблема реформ в России: обозначить, какие реформы нужны, но при этом доказывать, что сейчас их сделать невозможно. Наш центр — это точно не про то, «почему сегодня у России снова не получится», а про то, «что делать и как делать, чтобы получилось».

На стыке трех этих областей — нового госуправления, цифровой трансформации и институциональных условий для изменений — и существует наш центр. Единая задача — совместить решения их трех сфер в понятных системных рекомендациях. Мы будем очень биться за понятный язык описания этих изменений, не обрастая излишней экспертной стилистикой, но и не опускаясь на уровень банальных обобщений.

— Партнеры, с которыми мы рассчитываем работать, есть — это европейские и российские университеты. Мы активно работаем с Европейским университетом, ВШЭ и с РАНХиГС. Я очень рассчитываю, что у нас сложится сотрудничество с Шанинкой. Мы продолжаем работать с экономическим факультетом МГУ и с Александром Аузаном, с которым велась вся наша работа по анализу социокультурных факторов трансформации в ЦСР.

— Мы не планировали начинать с госзакупок, но в принципе рады, что начали публичную деятельность с этого проекта — совместного, кстати, с новым антикоррупционным центром НИУ ВШЭ под руководством Алексея Конова. Если мы хотим, чтобы госуправление прошло через цифровую трансформацию, с существующим законом о госзакупках это невозможно. Всем понятно, что нужно его менять, но ответа на вопрос, как менять, нет.

Перед нашей командой стояла задача — выяснить, как получилось, что все процессы вокруг госзакупок сейчас связаны с тем, что приходится обходить существующие нормы для достижения нужного результата. В сфере госзакупок есть очень простая и очевидная цель изменений: нужно, чтобы честный чиновник, который хочет добиться результата, мог делать это, не рискуя увольнением или свободой. Фактически у чиновника сейчас есть выбор: либо для достижения поставленных перед тобой (например, в майском указе) целей ты будешь пользоваться если даже не незаконными, но явно противоречащими духу 44-ФЗ способами, либо ты все-таки все сделаешь правильно, в духе закона, но тогда сорвешь все сроки и не сможешь ничего достичь? Это каждый раз сложный выбор для чиновника, которого вы отправляете выполнять амбициозные цели. Поэтому мы понимаем, что нужно движение за то, чтобы это: а) придумать, как изменить, и б) собственно изменить.

— Последним закроем блок про политические и институциональные условия реализации реформ. Все равно надо до конца пытаться это делать. Если вы не понимаете, как сделать первый шаг, или у вас проблемы на первом шаге, нужно все равно заниматься именно им, а не пытаться прорабатывать пятый, седьмой, девятый, какими бы они легкими и лакомыми не казались.

— Мы просто будем больше и лучше заниматься избранными направлениями.

— Сейчас заканчивается сложная работа над анализом итогов реализации майских указов 2012 года. И я считаю, что вовлечение команды в эту работу позволило достичь фантастического результата: вместе с коллегами из Счетной палаты и ведущих университетов нам удалось довести проект до понятного доклада, результаты которого применимы как ко всей системе государственного управления в целом, так и к новому майскому указу в частности.

Чтобы сделать следующий шаг, нужно проанализировать предыдущий. Когда мы погрузились в аналитику по указам 2012 года, мы увидели: да, большинство поручений майских указов исполнено. Но на эти показатели избиратель не ориентируется — он ориентируется на эффект от реализуемых программ. Эффекта добились? Чаще всего выясняется, что нет.

Кроме этого, у нас ведется дальнейшая работа по изменению системы госзакупок, о которой я уже говорила выше. На днях выйдет большой доклад об открытости государства с рейтингом по степени открытости всех федеральных ведомств в России. Мы занимаемся анализом переезда министерств в башню «Москва-Сити» — казалось бы, просто ведомства собрались и переехали в новый дом, но по факту за этим стоит большая идея оптимизации процессов, снижения издержек на коммуникацию как внутри одного министерства, так и между ними, возможность формирования новой культуры внутри ведомств. Реально это едва ли не самая масштабная реформа госуправления в современной России. По крайней мере по задумке. Надеемся также запустить международный проект анализа эффективности цифровых хабов и особых налоговых зон для IT-индустрии в странах Евразийского экономического союза. Делаем большое статистическое исследование со сложными расчетами, для того чтобы посмотреть, какая модель управления муниципалитетом в России лучше подходит для разных типов задач. Последнее выпустим к очередной годовщине земской реформы Александра II.

— Я единственный учредитель ЦПУР. Для меня частный статус центра — гарантия людям, которые с нами работают, что мы не будем лоббировать отдельные решения учредителей. У меня простая цель: я хочу сделать консалтинг для государства с человеческим лицом. Зачастую это знание о том, как договариваться, почти единственное, что нужно. Сколько раз, работая с людьми во власти, я видела, что у них есть необходимые решения, но не хватает времени о них подумать.Им нужно помочь структурировать эти предложения и убедить остальных двигаться в том же направлении. Это небольшие затраты, но именно на это всегда нет ни времени, ни возможностей, ни ресурсов. ЦПУР — возможное средство. У нас есть ресурсы на первое время, дальше будет зависеть от того, будем ли мы успешны. Конечно, мы всегда рады тем, хочет поддержать работу центра, в том числе финансово, но важно, чтобы жертвователи разделяли наши цели и методы работы.

— Я проще к этому отношусь. Если меня спросят, занимаетесь ли вы политикой, скажу: да, я занимаюсь политикой возвращения в государство здравого смысла. Конечно, бывает, что в стране принимаются и абсолютно необоснованные решения, в которых не нужно думать на несколько шагов вперед, чтобы понять, чем все это закончится. Но даже в этом случае меня бы устроило, если бы какие-то вещи, которые нам кажутся странными, были корректно объявлены и реализовывались с просчитанным результатом. Например, не надо говорить о снижении давления на бизнес из года в год и не заниматься радикальными изменениями в правоохранительной и судебной системах, которые позволили бы сделать эти институты понятными для всех людей. Лучше уж сказать: ситуация в этой сфере меняться к лучшему не будет, ищите возможности ведения бизнеса в таких условиях.Это помогло бы многим людям не иметь иллюзий и выбирать другие способы реализации. Поэтому мы за честный разговор, здравый смысл, умение слышать людей и понятно объяснять им решения. С моей точки зрения, это не политика, а ценности нормального человека.