Оценка необходимости реинвестирования, вливания прибыли или части оборотных средств в смежные бизнесы. В каких случаях практика «подтягивания» новых или слабых производств в рамках одной компании актуальна и целесообразна.
В крупных компаниях, холдинговых структурах и в среднем бизнесе, практически всегда на определенном этапе жизненного цикла встает вопрос о диверсификации или развитии смежных направлений. Взаимосвязь между устойчивым развитием и поиском путей, направлений прироста активов у предпринимателей априори тесная.
В Управляющей компании «Резиденс», с ее главой Эмадом Салехом — акционером и генеральным директором, знают, каким образом лучше диверсифицировать активы и достичь значительных показателей интеграционного развития основных и смежных бизнесов. «За годы своей деятельности в качестве компании, у которой в доверительном управлении находятся разные по специфике и объемам бизнесы, в рамках работы в области оказания консалтинговых услуг нам неоднократно приходилось решать задачи, строить модели и реализовывать проекты для заказчиков,— говорит Эмад. — Успешных кейсов накопилось много, и поделиться своим опытом мы рады всегда».
Целью любой диверсификации является улучшение показателей деятельности и прирост активов. Но не всегда рыночные условия и внутренние возможности приводят к лучшему результату. Просчеты и ошибки имеют место быть.
В УК «Резиденс» считают, что в области финансового моделирования и прогнозирования лежит первый уровень ошибок, а второй — в области оценки направления для диверсификации. Так, например, устойчивый бизнес, как донор для реинвестирования в новые бизнесы, смежные или для расширения горизонтов деятельности непосредственно этого бизнеса, может подвергнуться рискам снижения темпов прироста или даже убыткам. При некорректном просчете изъятия доли прибыли — без учета прогнозирования изменения делового климата, трендов экономики, рыночной конъюнктуры на период разового или планомерного перевода свободных финансовых активов действующего бизнеса — наступают коммерческие риски. Как следствие, есть вероятность потери планируемой рентабельности и доходности «донора». Расчеты должны сопровождаться прогнозом устойчивости и удовлетворения потребностей именно этого бизнеса на перспективу.
Эмад считает, что в ряде случаев при изъятии свободного капитала — доли прибыли — действительно происходит значительный прирост активов в перспективе трех-четырех лет, по портфелю. Многие предприниматели, получая свои дивиденды, переводят их в ценные бумаги или инвестируют в основные фонды: недвижимость, земельные активы. Но значительная часть акционеров используют прибыль и «неизъятие» дивидендов в реинвестирование, что, по мнению Салеха, является более дальновидной стратегией и выигрышным ходом. При этом важно, во что идет перевод активов. В случае, когда в группе компаний есть убыточные или малодоходные бизнес-единицы, для принятия решения о вливании в их капитал, с целью корректировки ситуации, есть большие риски. Без внутреннего аудита, считает Эмад, к этому вопросу подходить нельзя. В ряде случаев «спасать утопленника» не целесообразно. Аудит выявляет, как правило, стратегические ошибки: или в системе управления, или в рыночной нише, или в не актуальном продукте, а порой и в комплексе образующих бизнес-модель ошибок. Такие бизнесы лучше реорганизовывать или закрывать.
Инвестировать можно и нужно в просчитанные и как минимум трижды смоделированные по различным сценариям активы, направления деятельности.
Риск потери реинвестиционных средств и общего снижения портфеля активов при грамотном управлении капиталом сведен к нулю. В условиях крупных компаний, когда регулярно проводятся инвестиционные комитеты и по итогам года, на отчетных собраниях у акционеров уже есть сформированный новый пакет предложений и даже готовые решения,— ситуация положительно прогнозируема. У среднего бизнеса процедура принятия решения происходит несколько иначе, предприниматели опираются больше на свою бизнес-интуицию, данные собственных финансово-экономических служб и отделов развития, руководствуются своим большим желанием роста бизнеса, приумножения капитала. Это, естественная потребность в предпринимательской среде. Но для них коммерческие риски более велики, ввиду меньших ресурсов для оценки возможных сценариев в перспективе нескольких лет. Вероятность неуспеха продиктована еще выбором сегментов для вложений.
Например, деревообрабатывающий комбинат, с плановой нормой рентабельности и твердой позицией на рынке, может стать «донором» для фабрики по производству мебели. Налицо близость интеграционных бизнесов. Но не учитываются аспекты, что в сегменте производства мебели — крайне высокая конкуренция, и даже от синергии с основным бизнесом (ниже стоимость материала, низкая себестоимость готовой продукции), на круг не всегда получается стать рыночно успешным. При синергии, используя все критерии и внутреннее УТП, нужны инвестиции в конкурентную отстройку: технологии, новации, сильный кадровый состав, дизайн специалистов и прочее. Как правило, иллюзорно оценивается структура сбыта и многоканальность (опт, розница, дистрибуция). А время для новичка в сегменте по формированию клиентского портфеля никто не отменял. Есть определенный временной интервал для постановки системы сбыта как таковой, а для того чтобы она удовлетворяла потребности производства, то есть шла на шаг впереди производственных мощностей, необходим профессиональный ресурс — отдел продаж. Эти вроде бы очевидные критерии не всегда трезво взвешивают и учитывают владельцы при принятии решении о реинвестировании.
По экспертному мнению Эмада, управлять капиталом и диверсифицировать активы надо в разносегментные бизнесы и разнопрофильные активы: из реального бизнеса — в бизнес онлайн, из производства — в металлы или облигации, из одного отраслевого сегмента в другой. Чем меньше пересекаются сегменты, тем меньше пересечений в общих возможных зонах риска, тем устойчивее и сбалансированнее портфель активов. Когда один бизнес-сегмент входит в рецессию, другой бизнес может нивелировать риски недополученной прибыли, убытков.
Есть время собирать, а есть время разбрасывать камни. Специализация и диверсификация — две стороны в системе управления капиталом. Время специализаций всегда было, есть и будет. В нынешнем веке — время еще и перераспределения активов, время быстрого движения денежных средств, диверсификации накоплений, прибыли, дивидендов. Грамотное управление капиталом требует высокого профессионализма. В этом аспекте лучше, при недостатке собственных компетенций или ресурсов, обращаться к профессионалам. Тогда риски будут значительно ниже. Так считает Эмад Салех и его команда в УК «Резиденс».
Определение долгосрочных целей, коммерческие решения компаний, групп компаний должны основываться на финансовом моделировании и прогнозировании. Система управленческих решений, связанных с формированием капитала из различных источников, эффективным использованием — прерогатива советов директоров групп компаний. Для среднего бизнеса, еще раз подчеркивает Эмад, формирование инвестиционного портфеля, оценка рисков, желаемой доходности, состав портфеля на всем инвестиционном горизонте, аналитика, балансировка портфеля, при необходимости изъятие активов — с этими и многими другими вопросами отлично справляются не только биржевые брокеры и финансовые трейдеры. Для среднего бизнеса это прежде всего консалтинговые компании, оценочные, аудиторские и компании, принимающие активы в доверительное управление. В применяемой ими стратегии управления капиталом диапазон шире — от реального бизнеса до ценных бумаг. Вероятность приумножения активов значительно выше, а риски — значительно ниже.