В 2018 году Красцветмет — лидер российской отрасли в производстве драгоценных металлов — переработал 234 т золота, что стало историческим максимумом не только для самой компании, но и для страны. Каковы слагаемые успеха предприятия, разбираемся с генеральным директором Михаилом Дягилевым.
— Давайте начнем с ваших рекордов по производству драгоценных металлов, за счет чего удалось достичь таких показателей?
— Собственный рекорд прошлого года мы превзошли только по золоту. Что касается других металлов, то производственные показатели по ним хорошие, но не рекордные. Наша динамика зависит от успехов поставщиков сырья, минерального и вторичного. Например, от того, как наши уважаемые недропользователи справляются со своими планами. В прошлом году добыча золота из минерального сырья в стране выросла на 4%, поступление в Красцветмет выросло на 5%. На вторичном рынке сложилась более драматичная ситуация: мы сработали против рыночного тренда. Предложение на рынке упало на 8%, а к нам поступило сырья на 13% больше. Так что мы продолжаем удовлетворять потребности наших традиционных поставщиков и привлекаем новых.
— То есть вы кого-то с рынка выдавили? Ведь когда речь идет о росте, закономерно возникает вопрос: вы растете вместе с рынком или вы кого-то с этого рынка вытесняете? Это же взаимный процесс?
— Продолжая разговор о золоте, по минеральному сырью мы выросли лишь немного больше рынка. А по вторичному на падающем рынке мы смогли выиграть в конкурентной борьбе. Но мы не ставим себе задачу кого-то «выдавить». Мы сфокусированы не на работе конкурентов, а на решении проблем наших заказчиков. Наша цель — всегда предлагать лучший сервис, создавать дополнительную ценность для партнеров. А выбор, с кем работать, остается за ними.
— Вы сказали, что на вторичном рынке ситуация более драматичная. А в чем вообще принципиальная разница между первичным и вторичным рынками?
— Несмотря на то что у них много общего — доминирование толлинговой модели работы с золотосодержащим сырьем — особенности нашего налогового законодательства и правоприменения таковы, что аффинажные компании лишены экономической возможности приобретать сырье с рынка как полноценные участники, лишь оказывая услуги по переработке.
В то же время есть огромные различия во взаимоотношениях с клиентом. Поставщиками минерального сырья являются недропользователи. Их деятельность основана на долгосрочных планах, инвестпрограммах и характеризуется разумным консерватизмом и предсказуемостью. Соответственно, история наших отношений исчисляется годами или даже десятилетиями.
Владельцы вторичного сырья — другие. Наиболее значимыми участниками рынка являются ювелирные сети, занимающиеся, помимо продажи новых изделий, приемом у покупателей старых. В то же время существует большое количество компаний, участвующих в цепочках поставок сырья из ломбардов и скупок, причем деятельность последних не лицензируется. Бизнес-модели таких компаний настроены на ситуационную эффективность.
Доля вторичного предложения не превышает 12% общего объема производства золота в нашей стране. Сегодня мы работаем с 300 поставщиками минерального сырья и 450 — вторичного. Красцветмет оценивает свою долю рынка золотосодержащего сырья на уровне 75%.
— А нужны ли вообще рекорды?
— Необязательно. Компании важнее быть востребованной и полезной заказчикам. Мы работаем над тем, чтобы давать ценность нашим партнерам не только в выпущенном металле, но и в создании для них комфортной среды взаимодействия. В первую очередь это связано со свободным обменом информацией на всех этапах работы: от поступления сырья до отгрузки готовой продукции. Мы создали систему личных кабинетов клиентов, перевели большой объем работы с документами в электронный вид с применением электронно-цифровых подписей. Все это позволило сократить время документооборота от нескольких дней до нескольких минут. В сфере драгоценных металлов очень важна скорость во всем, потому что оборотные средства стоят дорого. И если мы экономим заказчику время, то он получает не просто комфорт, а ощутимую экономическую выгоду.
— Мы уже однажды говорили о том, как важно в такой компании, как Красцветмет, где большой объем физически старых цехов, изменить производственную логистику. Что удалось сделать для экономии времени?
— Действительно, с точки зрения внутрипроизводственной логистики мы — довольно старое предприятие. Наши цехи строились в середине прошлого века. Мы стремимся выжать максимум из того, что есть, тратить минимум времени на физические перемещения. Например, если говорить об этапе приемки сырья и проботборе, то мы из года в год сокращаем время отбора проб и анализа материалов. Физически участки находятся довольно далеко от аналитического центра, поэтому мы используем пневмопочту, с помощью которой проба поступает на анализ за несколько минут. В самом аналитическом центре проведены значительные организационные изменения, создаются методики, позволяющие применять быстрые методы анализа. Все это снижает «время, не добавляющее ценности» заказчику.
Я думаю, что сегодня главный фактор конкурентоспособности Красцветмета — это срок выполнения заказа. Мы ускоряемся, и наши заказчики это оценивают.
— Как вы думаете, каков эффект от внедрения цифровых технологий?
— Сегодня возможности человека с калькулятором и экселем полностью исчерпаны. Принимать решения на пальцах, то есть не на основе данных, более не представляется возможным.
Влияние цифровизации нарастает и заметно отражается на результатах. Наши проекты по снижению сроков выпуска драгметаллов основаны на информационных технологиях и на том, что можно назвать результатом цифровой трансформации. Граница между IT и digital не очень явная, и мы не пытаемся ее провести. Некоторые проекты можно считать уже относящимися к digital, к четвертой промышленной революции. Очевидно, что базой для цифровизации служит стек информационных систем, который принято относить к эпохе автоматизации. Впрочем, сбор данных остается челленджем для всех компаний, проходящих трансформацию.
В качестве примера digital-технологий можно привести наши системы моделирования производственных процессов, планировщики со встроенными оптимизаторами. Машинное зрение прочно заняло свое место в системах контроля качества готовой продукции и доступа людей.
— Вы планируете, прогнозируете объемы производства, объемы заказов. Получается, что выручка и прибыль компании выросли аж на 50 с лишним процентов — это плановые цифры? Или есть какой-то элемент везения?
— В бизнесе элемент везения-невезения присутствует всегда. Но мы вышли на прибыль, которую планировали, которую ожидал совет директоров. По выручке мы выросли больше, чем было запланировано, но для нас это не самый важный показатель: структура наших сделок динамически меняется между покупкой драгоценных металлов в сырье и толлингом. Выручка зависит от количества купленных за деньги драгоценных металлов. В 2018 году сделок, связанных с оборотом драгоценных металлов, оказалось больше, соответственно, и оборот компании вырос. Но это мало характеризует эффективность бизнеса.
— Вы упоминали, что делаете ставку на развитие сектора технических изделий. Как видно по вашему годовому отчету, эта ставка неплохо сыграла, сегмент прирос на 30%. Это хороший показатель сам по себе, но все-таки хочу уточнить: это плановый показатель роста или это такой эффект на низкой базе?
— Нельзя говорить, что у нас была низкая база. К примеру, в 2017 году мы установили рекорд в производстве каталитических систем для предприятий азотной промышленности. Но моим коллегам из дивизиона технических изделий снова удалось прибавить, и не только в катсистемах. Новый рекорд установлен и по второму по значимости для нас продукту — стеклоплавильным аппаратам для производства стекловолокна. На рост повлияли расширение географии продаж и улучшение уровня сервиса. Просто продать товар для нас недостаточно, я бы даже сказал — невозможно. Наша задача — предоставить заказчику максимум технических решений и услуг, которые позволят ему с наибольшей эффективностью производить собственный продукт. Это целая система отношений, складывающаяся годами.
— Если говорить о дивизионе ювелирных изделий, правильно ли я понимаю, что рост в этом сегменте связан не в последнюю очередь с очень хорошо проведенной оптимизацией производства?
— Оптимизация или, точнее, специализация, которую мы предприняли несколько лет назад, сфокусировала нас на определенном виде продукции, при производстве которой ручной труд сведен к минимуму. Но прошлогодний рост по изделиям из золота в 1,5 раза объясняется другими причинами.
То, чем мы занимаемся в последнее время, это изменение структуры наших продаж. У нас стало намного больше прямых покупателей, число которых выросло почти в пять раз. Если ранее мы фокусировались на ключевых клиентах, то сегодня работаем с неограниченным кругом заказчиков. Главное, что мы создали инфраструктуру для того, чтобы обеспечить их потребности. Мы в состоянии осуществлять процессинг заявок очень большого числа заказчиков, от крупнейших, которые являются известными розничными сетями, до самых мелких, которые покупают первые килограммы. И мы обеспечиваем соответствующую клиентскую поддержку через информационные системы и личный кабинет покупателя. Я думаю, что это все в совокупности дает нам результат, несмотря на то что ювелирные изделия, судя по статистике, не становятся популярнее.
— Недавно закончился конкурс «Лидеры России». Он проводится всего второй год, и второй год в финал выходят сотрудники Красцветмета и становятся победителями. Зачем вам это нужно? Вы-то потом что с этими людьми делаете?
— Да, у нас есть три победителя и один финалист. Мы ими гордимся, рады, что у нас есть такие люди. К участию мы никого не подталкивали — это всегда была инициатива самих сотрудников. Но и не препятствовали, где-то создавали условия для того, чтобы у них было время на подготовку и поездки.
Что мы с ними потом делаем? Ставим амбициозные задачи. Находим для них более сложные проекты. Они и раньше, конечно, не отказывались от трудных задач, но сегодня больше людей ждут от них уникальных результатов. Я думаю, что все это очень здорово. Коллеги, возвращаясь с этого мероприятия, приносят новый опыт, поскольку участие в конкурсе само по себе является образовательной процедурой. Мы рядом, мы стараемся быть полезными нашим коллегам, которые участвуют, всегда готовы воспринять новую экспертизу и получить новые контакты.
Один из коллег прямо сказал, что целенаправленно занимался установлением отношений с другими участниками, потому что там очень много интересных людей. А наша компания всегда рада интересным и ярким людям. Поэтому не исключено, что мы получим какой-то приток из числа других участников конкурса.
— Какие компетенции требуются сейчас компании? Как меняются требования? Кто сейчас нужен современному металлургическому производству? И конкретно Красцветмету?
— С точки зрения профилей и специальностей, я думаю, кардинальных изменений не произошло. Нам нужны металлурги, химики, энергетики, механики, бухгалтеры и юристы. Давно в дефиците специалисты IT самых разных направлений — от системных администраторов до специалистов SAP. Но есть и новые профессии, которые пришли сейчас во все отрасли, — это специалисты по анализу данных, бизнес-аналитики, проектные менеджеры.
В Красноярске благополучная ситуация с высшим образованием: у нас много вузов, которые выпускают специалистов самых разных специальностей. Те, кого я назвал, сейчас в Красноярске обучаются и выпускаются. Мы работаем с вузами, один из наших основных проектов — базовая кафедра СФУ, которая в прошлом году дала нам первый выпуск металлургов.
Кроме того, в компании организован корпоративный университет. В прошлом году он вышел на очень приличный масштаб работы: обработал около 3 тысяч запросов на обучение. Мы по-прежнему занимаемся профессиональным обучением, привлекая внешних преподавателей. Но более примечательно создание образовательных программ, направленных на личностное развитие. Эту потребность закрывают внутренние тренеры компании, которыми стали уже около 40 наших сотрудников, включая высшее руководство.
Университет стал хорошей интеграционной точкой. Там люди не только учатся навыкам, но и получают очень хорошую культурную прокачку.
— То есть вы готовы системно, много, долго работать, вкладывать в своих сотрудников, дотягивать их, доучивать, переучивать?
— Да. Как сказал один умный человек, адресуясь к руководителям: «Если вы не занимаетесь людьми, то тогда чем вы вообще занимаетесь?» Вот мы из этого и исходим.
— Есть такое возражение: вот мы их учим-учим, а они потом берут и уходят в другие компании и даже составляют нам конкуренцию. Вот эту опасность вы не рассматриваете как серьезный фактор?
— На это есть известный ответ: «А что будет, если мы их не обучим и они останутся?» Мы — реалисты и понимаем, что отток какого-то количества людей неизбежен. Это жизнь. Это нормально. Люди имеют право принимать свои решения. И это точно не повод создавать коллектив с заниженной планкой. Запрос на развитие мы слышим все чаще. Развивая людей, мы повышаем их интерес к компании, в которой они работают. Это укрепляет наш HR-бренд, так как все больше людей извне хотят попасть в компанию, которая не только платит зарплату. Кандидаты на собеседованиях часто говорят о том, что для них главной мотивационной составляющей является развитие, личный рост. Здесь мы полностью совпадаем во взглядах, хотим, чтобы люди росли внутри компании. И, возможно, это единственный способ поддерживать долгосрочную конкурентоспособность.
— Есть ли у вас дефицит кадров?
— У нас в работе всегда есть несколько десятков вакансий. В месяц HR обрабатывают около 2000 резюме. Из них около 200 человек получают приглашение на первое собеседование. Поэтому нам есть из кого выбрать. Я бы не сказал, что мы находимся в дефиците. Я чувствую, что приток в компанию есть. Можно отметить, что воронка рекрутинга большая и конверсия не так велика. Просто год от года наши ожидания от кандидатов растут.