В Петербурге немало примеров наследования бизнеса. Когда молодое поколение начинает руководить, стиль управления меняется редко — скорее трансформируется профиль деятельности компании.
Вопрос сохранения империи всегда связан с поступательным освоением бизнеса отцов
Фото: Антон Белицкий, Коммерсантъ / купить фото
На практике разграничить старый и новый стиль руководства не получится, считает президент Superjob Алексей Захаров. "Нет "советского" стиля управления, потому что и сейчас много руководителей прямых, жестких, не терпящих другого мнения. Абстрактных преимуществ у него тоже нет — все зависит от ситуации. То, что на войне преимущество, в гражданской жизни — недостаток, и наоборот",— говорит господин Захаров.
Мелкой дробью по масштабам
Петербургские преемники бизнеса своих отцов меняют не стиль управления, а профиль деятельности компании, отмечает источник BG на условиях анонимности. Так, по его словам, поступил и владелец Кировского завода Георгий Семененко, ставший руководителем предприятия вслед за своим отцом Петром Семененко, и владелец холдинга "Ленполиграфмаш" — бизнес Александра Соловейчика унаследовал его сын Кирилл. Профили обеих компаний поменялись, они стали развивать направление недвижимости, напоминает собеседник BG. В промышленной зоне "Ленполиграфмаш" открыты коворкинг "Точка кипения", бизнес-инкубатор "Ингрия", кафе, школы и клубы.
По мнению источника, объем выпуска станков для полиграфии при этом мог сократиться многократно. В "Ленполиграфмаше" на запрос BG не ответили. Ранее в интервью СМИ Кирилл Соловейчик говорил, что хотел вдохнуть новую жизнь в заводские цеха, работавшие с конца XIX века, сохранив "инженерную повестку".
Аналогичную практику ведет Кировский завод, сдавая часть площадей в аренду, что, по некоторым данным, приносит около 13% выручки. Кроме этого, Кировский завод недавно объявил набор в промышленный акселератор, стартапам из которого обещаны инвестиции в 100 млн рублей. Имущественный комплекс Кировского завода включает около 400 га земельных участков, а также здания общей площадью 1,5 млн кв. м. Их используют для коммерческой аренды под офисные центры (БЦ "Шереметев" на проспекте Стачек), складские комплексы, нефтебазы (совместное предприятие с ООО "Газпромнефть Терминал СПб" — "Кассиопея") и цеха. На предприятиях запрос BG не прокомментировали.
Молодые ветви
Диверсификацией бизнеса занялась и группа компаний "Евросиб", изначально специализирующаяся на железнодорожных перевозках. Группа занимается авторитейлом, логистикой и девелопментом. В октябре холдинг "Евросиб" вышел на рынок авиационного и аэропортового обслуживания, купив контрольный пакет акций "Псковавиа". Когда в 1999 году после покушения скончался основатель "Евросиба" Николай Никитин, руководство компанией принял его сын Дмитрий. Возглавив компанию, он уволил половину сотрудников. "В кризисные моменты важно, чтобы люди лично разделяли ваши ценности, а их интересы совпадали с интересами компании. Должны быть некая убежденность и видение себя внутри компании. Те, кто остались,— они сделали свой выбор, а те, с кем выявились существенные расхождения во взглядах,— ушли",— заявлял Дмитрий Никитин в интервью СМИ. Дополнительных комментариев в "Евросибе" не предоставили.
В 2016 году Кирилл Дьяковский сменил Владимира Дьяковского на посту генерального директора АО "Третий парк", петербургского транспортного предприятия, основанного в 1960-х годах. Компания расширила географию деятельности: в 2017 году открыла кавказский филиал и активно работает в Махачкале. Начиная с 2000-х "Третий парк", помимо транспортного бизнеса, ведет несколько туристических проектов: историко-развлекательный комплекс "Шалаш" с рестораном, реконструкцию и обустройство форта "Константин" в Кронштадте, сеть вейкпарков, а также проект иммерсивного музея "Центр перемещений во времени KOD". Этим летом перевозчик объявил о планах построить к 2023 году два автопарка в Петербурге и закупить автобусы на альтернативном топливе. При этом господин Дьяковский отмечал, что инвестиционный проект должен гарантировать перевозчику объемы пассажирских перевозок в будущем (сейчас обслуживает около 20% от общего объема городских перевозок).
"На предприятие отца я попал уже после службы в вооруженных силах, в 35 лет. По настоянию отца работал на линейных должностях наравне со всеми. На момент вступления в должность генерального директора прошел все уровни и управлял филиалом нашего предприятия на Витебском проспекте. В 2016 году я возглавил компанию и уже был лично знаком с действующей командой. Она осталась почти в неизменном составе, за исключением нескольких человек. Корректировки коснулись среднего звена менеджмента. Эта категория значительно помолодела, придя с нижестоящих должностей. В целом количество управленцев уменьшилось — за счет оптимизации бизнес-процессов и решений в области системной интеграции",— рассказывает Кирилл Дьяковский.
Комментируя традиции управления компанией, которые остались неизменными, он отмечает, что сохранились быстрая реакция на вызовы и доступность руководителя для любого сотрудника. "Так было при отце, так и сейчас. Стиль управления действительно не претерпел изменений. Изменились инструменты оценки эффективности работы, методики и инструменты контроля. Предприятие практически полностью оцифровано",— подчеркивает господин Дьяковский-младший.
Другой пример — "Балттранссервис", входящий в состав железнодорожной группы Globaltrans. В 2017 году генеральным директором компании стал Кирилл Прокофьев, сын Владимира Прокофьева, руководившего компанией пятнадцать лет. До этого Кирилл Прокофьев занимал пост исполнительного директора "Балттранссервиса". В головной компании подчеркнули, что данный пример не является наследованием бизнеса, так как речь не идет о владении доли в компании. "Совет директоров назначил Кирилла Прокофьева на должность как опытного руководителя",— заявил представитель "Балттранссервиса".
С 2017 года на посту гендиректора ОАО "Метрострой" сменил своего отца Вадима Николай Александров, владеющий долей в компании.
Ряд выпускников ВШМ также владеет бизнесом отцов. Так, Вадим Осипов унаследовал предприятие "Слотекс" (занимается производством материалов для отделки интерьеров), основанное в 1990-м году Евгением Осиповым. "Отец был очень сильной личностью и большим харизматиком. Я такой личной харизмой не обладаю. Поэтому, конечно, произошли изменения в стиле управления. Принятие управленческих решений стало более регламентированным, появилось больше внутренних правил и ограничений. Поменялась команда. Мало людей в высшем управленческом составе, которые работали с отцом, смогли работать под моим управлением. Это произошло в том числе потому, что отец обладал колоссальной личной компетенцией по множеству разных вопросов, в частности оперативных, и мог людям помочь советом в их непосредственной работе. Не обладая такой компетентностью в деталях, мне органически пришлось намного больше задач делегировать на места и требовать исполнения и достижения целей",— делится Вадим Осипов. Он рассказывает, что возглавил компанию, когда был юным человеком после скоропостижной смерти отца, что заставило его "быстро взрослеть под грузом ответственности".
"В то же время в работу бизнеса интегрирована моя мама — она президент компании. Без сомнения, ее присутствие во многом способствует поддержанию преемственности",— говорит господин Осипов. Компания решила закрыть несколько бизнес-направлений и проектов, которые начинал развивать Осипов-старший, в частности, направление малоэтажного домостроения. Одновременно открылось новое направление производства — декоративная глубокая печать для мебельной промышленности, а какие-то бизнес-направления, такие как декоративные плитные материалы, пережили стратегическую трансформацию, говорит Осипов-младший.
Александр Загородний, также в бывшем студент ВШМ, возглавил компанию "Биосистема" в 2009 году. Фирма оказывает услуги для предприятий пищевой промышленности. Господин Загородний вспоминает, что ключевыми изменениями при его руководстве стал анализ рыночной и конкурентной среды, мониторинг профиля клиентских баз, актуализация портфелей поставщиков и формирование новых финансово-экономических показателей. "Данный процесс занял долгое время и потребовал больших трудозатрат с вовлечением множества специалистов компании. Это напрямую повлияло на формирование демократического, командного стиля работы с расширенными полномочиями ключевых сотрудников на местах",— говорит Александр Загородний. Профиль компании не поменялся, но удалось нарастить производственные мощности в рамках стратегии импортозамещения, добавляет он. За более чем двадцать лет существования "Биосистемы" предыдущим поколением менеджеров были выработаны принципы управления, которые называют "Принципами уважительного руководства": эффективная коммуникация, предоставление и получение обратной связи, признание ценности вклада каждого сотрудника и личный пример руководителя, рассказывает господин Загородний. Наиболее значимым активом компании он считает человеческий капитал.
Сила традиций
Многим руководителям, которым управление компанией перешло от старших родственников, приходится использовать старые подходы к управлению и поддерживать ту культуру, в котором предприятие существовало до них, делится наблюдениями директор института "Новые возможности" Евгений Креславский. "Это колоссальная смесь авторитаризма, жесткого стиля, с теми подходами, которые декларируются на курсах обучения MBA. При этом стиль управления — это не наука, а практика. В жизни используются всевозможные способы для того, чтобы предприятие было эффективным: смесь американской модели управления, японских и немецких подходов. Такая эклектика не является правильным или неправильным способом руководства, это лишь пробы",— заключает он.
По мнению эксперта, у современных руководителей меняется взгляд на то, как выстроить бизнес-процесс, как можно обезопасить компанию с точки зрения финансовых рисков. "Если в 1990-х уделялось большое внимание производству, то в дальнейшем стали уделять большее внимание финансовой составляющей. Начали осознавать значение корпоративной культуры и руководства людьми, отсюда выросла роль HR в компаниях. Возросла роль маркетинга",— добавляет господин Креславский.
Очевидно, что изменился сам подход к управлению персоналом, подтверждает директор по Северо-Западу HeadHunter Юлия Сахарова. "Руководители, трезво оценивающие положение дел на рынке труда и нацеленные на формирование долгосрочной HR-стратегии, поддерживают атмосферу открытости и прозрачности в компании, когда любой сотрудник может дать обратную связь и задать интересующий вопрос не только коллегам, но и топ-менеджеру. Неразрывность коммуникации с руководством для большинства сотрудников сегодня очень важна. По данным исследования международной консалтинговой компании Bersin by Deloitte, 80% работников хотели бы давать обратную связь руководителям,— приводит статистические данные госпожа Сахарова.— Для советской модели управления более характерны субординация и иерархичность".
Однако, продолжает господин Креславский, система отношений во многом копирует то, что было при предыдущем руководителе. "Единственным исключением можно считать компьютерные компании: они были созданы позднее, и руководят ими ментально другие люди. В промышленности же фундаментальных изменений не случилось",— констатирует он. Трансформация в культуре управления, по мнению господина Креславского, требует намного более долгого времени. "Вспомните мем про карточку Сбербанка",— иллюстрирует он свою мысль. В этом коллаже в ответ на перечисление Германом Грефом слов "блокчейн", "биг дэйта", "машин лернинг" и "эджайл" оператор невозмутимо замечает: "Вот где карту открывали, туда и идите!"
"В новых отраслях, занимающихся инновациями, информационными технологиями, просто нет старой традиции, ее неоткуда перенять, поэтому в них очень легко, быстро и успешно развиваются современные принципы управления",— подтверждает доцент НИУ ВШЭ в Петербурге Елена Кудрявцева. В предприятиях старой экономики, по ее мнению, прежние управленческие традиции слишком сильны. "Они модифицируются и обрастают современными прививками, но общая управленческая философия остается старой",— думает эксперт.
На свой страх и риск
С другой стороны, то хорошее, что удалось взять из советской системы руководства, например, рационализаторство и наставничество, многие управленцы сегодня активно поддерживают и развивают, адаптируя старые проверенные методы под новые бизнес-процессы, говорит Юлия Сахарова. Однако иногда с появлением нового руководителя в компании сохраняются старый коллектив и традиции, что вызывает у персонала ощущение искусственности всей ситуации: мол, молодой управленец специально не вносит изменений, не раскрывает свои планы, не показывает свою натуру, приводит пример из своего опыта Елена Кудрявцева.
Наблюдаются и противоположные примеры, когда штат компании полностью заменяется новыми людьми. "Есть амбициозные дети, которые договариваются с родителями, и им выдают полный карт-бланш: дают разрешение делать все по-новому. В таких случаях, меняется весь бизнес компании: и поставщики, и партнеры, и продукт, и клиенты",— говорит госпожа Кудрявцева.
В России, продолжает она, идея преемственности отработана только на уровне статуса — удержания в определенном социальном страте: так было в советские времена, когда сын дипломата мог и не работать как отец, в МИДе, но обязательно оставался в зоне элит. "Советская номенклатурная система отработала этот механизм. В наше же время речь идет не об удержании статуса, а о сохранении собственности. Подготовки детей к владению бизнесом нет. Каждая семья здесь работает со своими моделями и представлениями о том, как передавать дело. На свой страх и риск",— говорит доцент НИУ ВШЭ в Петербурге. Вопрос сохранения империи всегда связан с поступательным освоением бизнеса отцов, когда детей вводят в компанию с низших постов или дают развивать дружественный бизнес. "В империю нельзя войти с улицы",— иронизирует госпожа Кудрявцева.