Коротко


Подробно

Фото: Дмитрий Духанин / Коммерсантъ   |  купить фото

«НТИ — это не просто интеллектуальное развлечение»

"Business Guide "Национальная технологическая инициатива"". Приложение от , стр. 10

Для полноценного запуска перспективных рынков НТИ не достаточно выделения финансовых грантов. О том, как расширится набор инструментов поддержки и почему стратегия инициативы будет переформулирована в логике вызовов и барьеров, в интервью BG рассказал генеральный директор Российской венчурной компании Александр Повалко.


BUSINESS GUIDE: В чем будет заключаться обновление стратегии НТИ? Чем обусловлена потребность в такой корректировке?

АЛЕКСАНДР ПОВАЛКО: Базовый посыл в стратегии НТИ сохраняется: на наших глазах возникают новые рынки, они начинают формироваться сейчас, а к 2035 году их объем превысит $100 млрд. И у нас есть возможность занять значимые позиции на этих рынках, опережающим образом вкладывая ресурсы в людей, технологии, платформы, инфраструктуру. Первый этап, который мы прошли,— это условно формирование сообществ, а также первоначальный отбор и поддержка проектов. Но время показало, что, к примеру, 317-е постановление работает не в полной мере, а «дорожные карты» «нетов» как инструмент не запустились. Поэтому сейчас требуются их переосмысление, переопределение, переописание рынков и стратегий поведения для достижения лидерства. Первоначально «дорожные карты» были номинированы в виде проектов, то есть они включали оценку потенциала рынка, обоснование, почему рост будет здесь, а дальше описание набора проектов. Это не работает, потому что поддержка осуществляется для проектов, которые реализуются в целях достижения результатов по «дорожным картам». В результате получается такой замкнутый цикл, без движения вперед.

Сейчас понятно, что в «дорожных картах» должны быть прописаны как стратегии поведения, так и критерии оценки тех или иных наших действий. И тогда все, что ложится на эти критерии и помогает продвигаться к цели, должно поддерживаться, а все прекрасное, все волшебное, с единорогами, с розовыми молниями, что не укладывается в эти критерии,— от этого мы должны отказаться.

BG: О каких критериях идет речь? Как это может быть прописано в «картах»?

А. П.: На мой взгляд, стратегия НТИ должна быть переформулирована в логике вызовов и барьеров. К примеру, мы понимаем, что «Автонет» —- это умение беспилотных и прочих транспортных средств взаимодействовать между собой, обмениваться информацией. Это существенное увеличение пропускной способности сети, повышение скорости, сокращение временных затрат, более эффективная логистика. Чтобы все это у нас поехало и полетело, нужно сделать технические устройства. Но пока технологии не позволяют гарантировать безопасность движения беспилотников в условиях плохой видимости, а качество обмена информацией между машинами, защищенность этих каналов не позволяют двигаться выше определенной скорости, зато позволяют с мобильного телефона эти устройства взломать. Есть и иные барьеры, в частности восприятие беспилотников обществом. Необходимо приложить усилие, чтобы преодолеть страхи, связанные с использованием технологии — на это уйдет определенное время. Наконец, есть нормативные ограничения. Вот из такой комбинации вызовов и барьеров у нас и должна состоять «дорожная карта». Они будут неодинаковые, поскольку рынки разные, структуры будут у всех разные, это большая интеллектуальная работа — представить, как это будет выглядеть и какие инструменты будут комплементарны тому или иному рынку.

BG: Набор рынков при этом останется прежним?

А. П.: Пока мы ориентируемся на тот набор, который есть, но уже понятно, что его можно расширять. Это касается и безопасности, и пищи, возможно, выделение из «Аэронета» задачи по развитию космических технологий, например, в «Спейснет».

BG: Будут ли меняться целевые показатели? Сейчас в «дорожных картах» прописано, что к 2035 году должна быть достигнута определенная доля на мировом рынке, столько-то компаний должны стать глобальными игроками.

А. П.: НТИ — это не просто интеллектуальное развлечение, мы вкладываем в это деньги — и государственные, и частные, отвлекаем существенные ресурсы. У нас должен быть осмысленный эффект, продемонстрированный в результате этих инвестиций, поэтому объем рынка и доля российских компаний на этом рынке — это показатели, от которых мы уходить не собираемся. Должен быть конечный показатель, который, в свою очередь, складывается из ряда промежуточных: количество ученых, патентов, но именно итоговый показатель действительно важен для нас.

BG: С момента старта НТИ прошло три года, в каких рынках уже наблюдается технологический прорыв?

А. П.: Если говорить об относительно больших проектах, то из тридцатки, получившей прямую поддержку, треть — это проекты «Нейронета». Сейчас на этом рынке на глазах собирается совершенно новая, яркая история — это нейрочаты, нейроассистивные устройства для реабилитации, различные технологии человеко-машинных интерфейсов. Вполне системная картина складывается в «Автонете» и «Маринете»: здесь уже есть с чем работать с партнерами, это уже не отдельные несвязанные кусочки, а определенная структура. Если говорить про «Маринет», то это инфраструктурная часть: безэкипажные зоны, инновационное судостроение, все, что связано с моделированием, оценкой деятельности и взаимодействия безэкипажных судов. У нас уже получается связанная линейка проектов, на которых отрабатываются и масштабируются технологии. В «Автонете» есть крайне перспективный, но пока не утвержденный проект «Автодата» — это фактически платформа для сбора и анализа огромного потока информации, которую можно снять с автомобилей: о состоянии дорожной инфраструктуры, поведении водителей, транспортных потоках. Пока такого интегратора у нас в России нет, и эти критически важные для развития рынка данные просто сгорают.

BG: В нормативных картах описаны довольно длинные перечни мероприятий по устранению регуляторных барьеров. Как идет эта работа?

А. П.: Очень непросто, но на другое мы и не рассчитывали. Эти карты ломают сразу несколько стереотипов. Во-первых, они выходят за рамки привычного регламента деятельности федеральных органов власти: рабочие группы самостоятельно выступают с законотворческими инициативами. Обычно все происходит по-другому, и это первый психологический барьер: «Зачем вы сюда лезете, мы сами все знаем». Второй — это то, что карты были сделаны на перспективу, то есть решения, которые в них заложены, формируют будущую среду. Понятно, что, когда начнет давить, все скажут: «Пожар, надо срочно бежать, делать» — и никто не вспомнит, что все уже было прописано в карте. Поэтому работа идет непросто, но опять-таки не по всем рынкам: есть люди, которые ответственно подходят к задаче.

BG: Помимо обновления стратегий рынков что еще изменится в НТИ?

А. П.: Мы корректируем систему поддержки проектов — в частности, приоритет теперь будет отдан поддержке на возвратной основе через венчурные фонды и заемное финансирование с дотированием процентной ставки и гарантиями по обязательствам заемщика. Будем делать это через банки, субсидировать ставку.

BG: Это будет делать РВК?

А. П.: Пока — да, но мы найдем со временем более простой механизм, чтобы не гонять деньги через лишний круг. По венчурным фондам мы уже продвинулись: в портфеле РВК есть пять фондов, которые ориентированы на поддержку проектов Национальной технологической инициативы,— это три совместных фонда со «Сколково», с Фондом развития Дальнего Востока и «Роснано», а также Фонд НТИ. Важно, что эти инструменты не сосредоточены исключительно на тех проектах, которые рождаются в рабочих группах. Это была одна из ошибок — когда мы искусственно сужали, централизовали инструменты поддержки. Сейчас, наоборот, надо сделать очень многоплановый, разнообразный набор из инструментов работы с проектами механизмов поддержки. Нигде не должно быть узких мест. И рабочая группа, и создаваемые инфраструктурные центры — это в первую очередь идеологи и держатели смыслов по новым рынкам, консолидаторы сообществ, а не замкнутые структуры, через которые принимаются решения по финансированию.

Помимо этого в ближайшее время усилится крайне важная работа с корпорациями. Наша задача — научиться совмещать длинные горизонты корпоративных стратегий и возможности небольших инновационных компаний. Корпорации — это новый рынок, где сосредоточены огромные ресурсы для развития технологий. Необходимо найти комфортные условия сосуществования и продуктивного взаимодействия разных структур. Ведь это разные вещи — быть партнером НТИ, участвовать в заседаниях рабочих групп и конкретно вкладываться в стартап. Причем вкладываться не разово, а системно.

BG: Грантовая поддержка по 317-му постановлению будет продолжена или вы хотите полностью от нее отказаться?

А. П.: Не хотим отказаться. У нас есть группа проектов, которые потребуют субсидий или грантов. Это проекты, связанные с развитием сообщества, как в случае с «Кружковым движением». У них неочевидные механизмы коммерциализации. Это также платформенные проекты, которые пока у нас идут тяжело и напрямую не являются источником денежных средств. Но зато те бизнесы, которые возникают на сервисах, предоставляемых этими платформами, растут быстрее.

BG: Стоит ли команде обращаться в НТИ, если речь не идет о платформенном решении, но авторы идеи хотят провести научные исследования, для которых не могут найти софинансирование на рынке?

А. П.: Это проект с научной идеей. Команда может обратиться в Российский научный фонд, Российский фонд фундаментальных исследований, получить госзадание от Миннауки. Зачем нам есть чужой хлеб? НТИ — это все-таки программа про знание, которое трансформируется в технологию.

BG: Вы упомянули создание новой инфраструктуры под НТИ, о чем идет речь?

А. П.: Мы сейчас довольно интенсивно вкладываемся в исследовательскую технологическую повестку. При участии РВК были отобраны и созданы 14 центров компетенций НТИ на базе научных организаций и высших учебных заведений.

BG: В чем будет заключаться их основная роль?

А. П.: В НТИ есть такое понятие — «сквозные технологии» — это набор базовых технологий: искусственный интеллект, большие данные, блокчейн, квантовые технологии и т. п. Каждый из центров сфокусирован на развитии определенной сквозной технологии. Если мы говорим о лидерстве на рынках, то оно возникает из трех составляющих: у нас есть лучшее технологичное решение, более энергичные и смелые люди, а также более эффективные, понятные и привлекательные модели. Поэтому первая задача, которая связана с деятельностью этих центров,— это технологическая исследовательская поддержка. Понятно, что 14 центров — это не так много, но важно, чтобы они задали модель «вброса» новых технологий на рынок. Именно для этого мы привлекаем партнеров из числа корпораций, других вузов и научных организаций. Центры компетенций — это всегда партнерская схема, консорциум. Никакого головного исполнителя, который что-то сделает, перед нами отчитается и скажет «до свидания». Задача центров — наладить непрерывный процесс создания технологий, их преобразования в продукты или лицензии и трансляции этих продуктов рыночным агентам в бизнес-среду.

BG: Что будет отправной точкой? Запрос бизнеса?

А. П.: Да, бизнес уже там, но все сложнее. Опыт общения с нашими бизнесменами, разными, не обязательно из госкорпораций, показывает, что, как правило, они ориентированы на то, что можно быстро превратить в деньги. И это разумно. А наши исследователи и ученые ориентированы на то, что может дать новые знания. Но на основании этих знаний могут возникнуть решения, интересные рынку на горизонте пяти-десяти лет. Поэтому здесь важен баланс, с одной стороны, между быстрым получением результата и удовлетворением основной потребности бизнесмена — доходности — и получением знания и удовлетворением основной потребности ученых — любопытства. Поэтому центры делают совместные с бизнесом программы, как правило, четырех-пятилетние. Также в логике снятия технологических барьеров центры определяют приоритеты: какие технологии нужны бизнесу, в какие проекты они будут вкладываться, какие люди должны быть привлечены, какое оборудование куплено. И это довольно гибко устроено: по крайней мере раз в год программа центра может быть скорректирована на основании мониторинга ее исполнения.

BG: Как будет происходить коммерциализация разработок?

А. П.: По-разному. Иногда закладывается и то, что называется хоздоговором, то есть контрактная деятельность, когда выполняется контрактное исследование под заказ. Также центры взяли на себя серьезные обязательства по лицензированию технологий: индустриальным заказчикам по итогам реализации программы должно быть продано больше тысячи лицензий, тогда как сейчас их число измеряется лишь десятками. Другая модель — это создание стартапов.

Мы не ставили центрам ограничений: считаете, что более эффективно выполнять исследовательские проекты под заказ — хорошо, обслуживайте. В корпорации формируется стратегия, а вы профессионально предоставляете исследовательские услуги. Профессиональная исследовательская деятельность так же технологизирована, как любое производство, и она предъявляет высокие требования к людям, которые ей занимаются: по скорости, точности, исполнению обязательств. Если вы считаете, что в приоритете лицензии, то вы формируете у себя пакеты лицензий, с партнерами или самостоятельно, и дальше продаете эти лицензии тем, кому они нужны, исходя из своего понимания развития рынка этих технологий. Если стартапы — вообще прекрасно! Тем более что у университетов есть волшебный ресурс — молодые люди, не обремененные еще жизненными обязательствами и готовые повкалывать, рискнуть, в конце концов, и куда-то продвинуться. Постепенно такого рода деятельность становится все привлекательнее.

BG: Некоторые инвесторы отмечают, что многие разработки у нас не патентуются, а сразу публикуются, что делает их менее привлекательными для бизнеса. Видите такую проблему?

А. П.: Я вижу проблему в том, что у нас отсутствует цивилизованной рынок интеллектуальной собственности, а патентовать — пожалуйста! Вы можете патентовать, можете регистрировать ноу-хау — все инструменты формально существуют: и инструменты защиты, и инструменты сохранения разработки в тайне. В то же время очень тяжело договориться по порядку коммерциализации той или иной технологии, и вот это действительно является препятствием. Нужно, чтобы люди более гибко относились к своим интеллектуальным ресурсам. Новые решения еще можно придумать, а восполнить упущенное время — нет. Чем дольше они сидят над своей заветной папочкой, тем меньше шансов из этой папочки что-то извлечь. А время уходит. С другой стороны, у нас есть бизнес-сообщество, которому все нужно как можно быстрее. Работает логика «отдайте все нам, а потом, может быть, мы разберемся, как с вами рассчитаться, а может — не разберемся». В России есть венчурные проекты, но нет массового рынка, и если кто-то плохо распоряжается своими способностями, то мы все в целом становимся беднее.

BG: Центры компетенций получат дополнительное бюджетное финансирование?

А. П.: Их финансирование устроено следующим образом: бюджетное финансирование по мере реализации проекта спадает до нуля и замещается финансированием из иных источников. Центры могут использовать свою прибыль, могут получать благотворительные взносы. Но лучший источник денег — это рынок, на который вы выкладываете результаты своего интеллектуального труда, выводите свои проекты. Это непростая задача, но за пять лет ее можно решить. Для этого придется научиться работать с лицензиями, найти людей, которые умеют договариваться с профессурой и с бизнесом, оценивать результаты интеллектуальной деятельности и предложений бизнеса, научиться воспитывать предпринимательские навыки в своих научных сотрудниках, студентах, в целом в университете. Это большой комплексный проект с простой целью — заместить госфинансирование.

Такая же история была в свое время с привлечением в Россию иностранных ученых: об этом много говорили, но ситуация не сдвигалась, поскольку с ней было связано множество ограничений — языковых, с погружением в чуждую среду, где нет привычной страховки, необходимостью устроить жену и детей, найти оборудование, студентов. То есть для того, чтобы просто привезти ученого, необходимо было решить целый ряд задач. Но когда это было сделано, то получилась совершенно новая среда.

BG: Для чего создаются инфраструктурные центры по рынкам НТИ?

А. П.: Инфраструктурные центры постепенно должны превратиться в отраслевые рыночные объединения, которые работают в интересах развития НТИ. В некоторых «нетах» они уже есть, но нам нужно, чтобы они расширили свою деятельность: не просто лоббировали поддержку тех или иных проектов. Для того чтобы занять значимую долю на рынке, важно привлечь разные ресурсы: деньги, людей, их время, технологии. Нужно, чтобы кто-то генерировал нам видение этого рынка, должен быть центр притяжения, вокруг которого все должно вращаться. Если такого центра нет, то будут хаос и совершенно разнонаправленное движение.

BG: Формат рабочих групп по рынкам останется?

А. П.: Рабочие группы в значительной степени и есть НТИ, но это добровольные объединения людей, которые помимо своей основной деятельности выделяют часть своего рабочего ресурса на эту рабочую группу. При этом нужно поддерживать весь процесс в целом, чем как раз займутся инфраструктурные центры. Они будут отвечать за работу с сообществами, а это означает проведение большого числа мероприятий, куда должны приходить новые люди, где будет выстраиваться общее представление относительно будущего рынков и их перспектив. В центрах будет вестись постоянный мониторинг нормативных ограничений. Разработка документов — довольно дорогая экспертная работа, и кто-то должен заниматься этим на постоянной основе. Мы сколько угодно можем говорить: «Вам надо — вы и разрабатывайте», но так это не работает. Также в центрах должна сосредоточиться экспертно-аналитическая деятельность. Мы дошли до той стадии, когда энтузиазма 10–20 человек уже недостаточно, нужна более мощная инфраструктура.

BG: Для чего в рамках НТИ запускаются технологические конкурсы Up Great? Планируете ли развивать это направление?

А. П.: Планируем. Это один из инструментов реализации новой стратегии НТИ. Технологические конкурсы как метод работы с вызовами и преодоления барьеров — давно практикуемая в мире история. Они позволяют решить не только инженерную задачу, но и совершить прорыв. Фонд XPrize в США, например, делал конкурс на космический полет частной компании: космические модули конкурсантов должны были два раза в течение месяца выйти на суборбитальную орбиту и приземлиться. Во многом благодаря этим соревнованиям в мире появилась частная космонавтика. Те команды, которые пришли на этот конкурс, сегодня в значительной степени формируют индустрию. Скачок с развитием беспилотников также произошел в таком свободном поиске — благодаря соревнованиям DARPA.

Суть технологических конкурсов простая: вы ставите задачу — кто захотел, тот пришел со своим решением. Если решение сработало — получил деньги. Обычно же история противоположная: отбирается один исследователь, которому выделяются время и деньги на решение задачи, но зачастую результат недотягивает. Технологический конкурс открыт для всех, заявку может подать любой, на старте никого не отбирают. А дальше все в твоих руках: проехал автомобиль в беспилотном режиме зимнюю трассу быстрее установленного норматива и безопаснее, надежнее остальных — получи свои 175 млн руб., таков размер призового фонда конкурса Up Great «Зимний город». Кроме того, что это дает возможность преодолеть конкретный технологический барьер, это позволяет мобилизовать сообщество, найти и собрать в одном месте талантливые команды, способные преодолевать вызовы будущего. Так мы на это смотрим.

Интервью взяла Татьяна Едовина


Повалко Александр Борисович

Личное дело

Родился 16 мая 1970 года в городе Люберцы Московской области. Окончил Московский авиационный институт по специальности «радиоинженер» (1992), Государственный университет имени Маймонида по специальности «прикладная математика» (1996).

С 1994 по 2007 год был старшим консультантом отдела оценки, директором проектов и директором по развитию бизнеса консультационной компании ПАКК. В 2007 году стал директором департамента стратегического планирования ЗАО «Ренова-Стройгруп». С 2008 по 2012 год — заместитель руководителя Государственного комитета РФ по делам молодежи, заместитель руководителя Федерального агентства по делам молодежи. С 2012 по 2016 год занимал пост замминистра образования и науки РФ. В декабре 2016 года назначен гендиректором Российской венчурной компании (АО РВК).

Входит в рабочую группу комиссии при президенте по мониторингу достижения целевых показателей социально-экономического развития РФ. Член межведомственной рабочей группы по реализации при ведущих инженерных и технических вузах пилотных проектов по созданию инжиниринговых центров и компаний.

Российская венчурная компания (РВК)

Создана распоряжением правительства РФ от 7 июня 2006 года. Основные цели — стимулирование создания в России собственной индустрии венчурного инвестирования. Компания исполняет роль государственного фонда венчурных фондов, через который осуществляются государственное стимулирование венчурных инвестиций и финансовая поддержка высокотехнологического сектора в целом. C 2015 года РВК исполняет функции проектного офиса Национальной технологической инициативы. 100% акций принадлежит государству. Гендиректор и председатель правления — Александр Повалко.

Общее количество фондов, сформированных АО РВК, достигло 26, их суммарный размер — 41,8 млрд руб. Число одобренных к инвестированию фондами АО РВК инновационных компаний в 2018 году достигло 225. Совокупный объем одобренных к инвестированию средств — 18,6 млрд руб.

Комментарии