Лекарство от стагнации

Значительное число успешных компаний, достигнув определенного уровня, задается вопросом дальнейшей стратегии развития. Многие компании выбирают диверсификацию как один из способов повысить устойчивость бизнеса. Однако эксперты говорят, что развитие новых направлений целесообразно лишь для крупных и средних фирм.

Роман Русаков

Расширение портфеля увеличивает область применения наработанных знаний, ресурсов и финансовых средств: один вид деятельности страхует другой от возможного экономического спада, стагнации или резкого изменения принципа работы отрасли. Снижается зависимость от внешних факторов, растет конкурентное преимущество и финансовая эффективность, кредитоспособность предприятия — компания становится более устойчивой. Однако у диверсификации есть и свои "подводные камни": сложность в управлении новым бизнесом и как следствие — появление проблем с планированием и бюджетированием. Кроме того, всегда существует риск инвестировать в убыточные сферы — решить эту проблему во многом помогает приобретение действующего бизнеса или франшизы.

Неоспоримое преимущество развития новых направлений состоит в том, что для переориентации используется уже накопленный опыт, позволяющий избежать многих ошибок, которые компании проходят на этапе становления. К тому же диверсификация редко происходит в противоположных сегментах, в основном меняется ориентация в пределах одной отрасли, что позволяет расширить целевую аудиторию и получить дополнительные рынки сбыта, не меняя нишу профессиональной деятельности.

Андрей Косарев, генеральный директор Colliers International в Санкт-Петербурге, полагает, что практически любая компания в процессе своего роста, проходя через периоды роста и спада в экономике в целом, в своем бизнесе сталкивается с вопросом о целесообразности запуска новых направлений бизнеса, равно как и о закрытии неприбыльных. "В период роста меняются приоритеты и возможности компаний, появляется больше потенциально интересных ниш, гораздо лучше финансовые возможности для запуска новых инициатив и стартапов. Преимущества подобной диверсификации на стадии экономического роста очевидны. Главный риск — расфокусироваться, не обеспечить достаточных ресурсов и концентрации менеджмента на максимальном достижении успеха во всех направлениях: новых и существующих",— говорит он.

Борис Дубов, директор департамента партнерских операций компании Xerox в России, уверен, что без открытия новых направлений вряд ли возможно устойчивое развитие бизнеса в долгосрочной перспективе. "Ведь если делать ставку только на один сегмент, слишком высок риск все потерять при смене рыночных тенденций. Вносить разнообразие можно не только в линейки продуктов и услуг, стоит также диверсифицировать географию и рынки своего присутствия",— рассуждает он.

Новые направления бизнеса должны образовывать синергию с уже существующими. В первую очередь стоит обратить внимание на области, которые сопутствуют основному бизнесу по отраслевому и географическому принципу, а также с точки зрения специализации компании и особенностей ее предложения. "Так, компания Xerox вначале специализировалась на производстве копировальной техники, а со временем охватила и другие сегменты, связанные с информацией и документами. Например, мы уже не первый год работаем на рынках коммуникационных и маркетинговых услуг, аутсорсинга процессов печати и даже подготовки бухгалтерской документации",— рассказывает господин Дубов.

К успеху пришли

Иван Громко, управляющий партнер Redday Production, полагает, что диверсифицировать бизнес имеет смысл, когда достигнуты определенные точки роста основного сегмента: тогда появляется потребность в развитии и переориентация не воспринимается как дополнительная нагрузка, а происходит совершенно естественно. "Хуже всего пытаться диверсифицировать бизнес на этапе становления, когда еще не проработана даже одна целевая ниша. Распыляя усилия, можно не достичь успеха ни в одном из направлений",— уверен эксперт. К тому же, указывает он, диверсификация подразумевает определенные финансовые вливания, соответственно, чтобы процесс прошел гладко, компания должна иметь так называемую подушку безопасности, которая позволит не ставить под удар весь бизнес в случае неудачи.

Евгений Пишин, директор по региональному развитию сети "Папа Джонс" в России, СНГ и Центральной Европе, согласен с мнением, что открытие новых направлений бизнеса позволяет более эффективно осваивать капитал и свести к минимуму финансовые риски, которые возникают при концентрации всех усилий в единой сфере. "При этом диверсификацию не стоит воспринимать как "пожарный выход" при неблагоприятных обстоятельствах, она должна быть частью общей стратегии развития компании",— говорит он.

Отладить схему

Диверсификация "вслепую" может не только сместить фокус с ключевого бизнеса, но и привести к "распылению" ключевых активов и экспертизы бизнеса. Чтобы этого избежать, важно сохранять отдельные для каждого направления управленческие приоритеты и системы финансовой отчетности. Если же все направления "варятся в общем котле", их рентабельность по отдельности сложно оценить и это мешает оценивать успех диверсификации и достигать максимальной экономической эффективности.

Господин Громко считает, что когда встает вопрос о диверсификации, необходимо понимать, что управленческая схема действующего бизнеса должна быть идеально отлажена, чтобы она работала самостоятельно, не требуя непосредственного участия головного звена, ведь оно будет занято становлением и развитием нового направления. "На мой взгляд, явных минусов у диверсификации нет, если процесс выстроен грамотно с точки зрения управления бизнесом. Есть недоработки, на которые многие не обращают внимания, в результате чего сталкиваются с большими трудностями. Чтобы этого избежать, необходимо запомнить два основных правила. Во-первых, научиться делегировать полномочия, даже если очень развита потребность в осуществлении контроля. Во-вторых, у каждого направления должна быть своя управленческая структура, и они должны быть независимы друг от друга",— говорит Иван Громко. Основной плюс диверсификации — относительная стабильность бизнеса. К примеру, одно из направлений уходит в минус, а другое компенсирует его, принося прибыль, через какое-то время ситуация меняется. "Этим хороши смежные области: вроде бы ты имеешь дело с одним сегментом, но его элементы могут балансировать на совершенно различных уровнях. Это можно сравнить с игрой на бирже, когда одни активы компенсируют потери от других — и ты все время в плюсе",— поясняет господин Громко.

Господин Пишин согласен, что при диверсификации основная сложность — эффективное управление различными, не связанными друг с другом направлениями бизнеса и централизация процессов между ними. Во многом решить эту проблему помогает приобретение действующего бизнеса или использование франчайзинговой модели, полагает эксперт.

"При грамотном подходе к управлению диверсификация не имеет существенных недостатков. Большие риски возникают лишь в тех случаях, когда инвестируешь в неизученную область, не понимая основных рисков ведения бизнеса в этом сегменте. В остальных случаях диверсификация является оптимальной стратегией при условии, что она не приводит к потере конкурентных преимуществ в основном бизнесе",— полагает господин Дубов.

По словам генерального директора компании 3М в регионе "Россия и СНГ" Матса Фриберга, диверсификация всегда влечет за собой риск недостаточной сфокусированности на развитии конкретного бизнес-направления. "В нашей компании этот вопрос мы решаем за счет выделения ресурсов, которые специализируются на определенных рынках, таких как команды управления каналами продаж или команды по взаимодействию с ключевыми клиентами, которые мы активно развиваем сегодня. Широко диверсифицированное портфолио продуктов 30 бизнес-направлений, объединенных в пять бизнес-групп, дает нам дополнительные возможности развивать бизнес на локальных рынках, с учетом как потребностей этих рынков, так и ситуации в бизнесе и обществе в целом",— говорит господин Фриберг.

Размер имеет значение

Даниил Егоров, руководитель управления торговых стратегий Dukascopy Bank SA, уверен, что диверсификация бизнеса и даже диверсификация используемых финансовых инструментов актуальна только для среднего бизнеса. "В случае с малым бизнесом, по нашим наблюдениям, около 70% случаев заканчиваются в лучшем случае потерянными инвестициями. Конечно, существуют высокотехнологические и агентские бизнесы, которые могут развиваться только экстенсивно в связи с ограничением рынка и собственных производственных мощностей, но это отдельная категория компаний. По нашему опыту, новые направления, коль скоро мы хотим окупить инвестиции в перспективе от двух до пяти лет, должны быть тщательно изучены как с точки зрения рыночной конъюнктуры и инфраструктуры, так и с точки зрения законодательства",— рассуждает господин Егоров. Он полагает, что свою модель развития стоит применять либо в самом начале открытия такого направления, либо в условиях его удовлетворительного роста. В других случаях лучше использовать уже существующие модели, опробованные партнерами или компаниями других сегментов того же рынка. "Необходимость диверсификации бизнеса наступает в случае устойчивой стагнации основного направления или же роста рисков на основном рынке (ухудшающаяся рыночная конъюнктура, рост издержек, законодательные особенности регулирования рынка). Уместно прибегать к диверсификации и в качестве хеджирования рисков потери рентабельности. Впрочем, такого рода модель прекратила свое существование еще в 2010 году. Малые и средние предприниматели, которые, чтобы не потерять доход, помимо основного бизнеса открывали дочерние предприятия, занимающиеся совсем другим (например, автосервисы или мойки), давно перевелись",— рассказал господин Егоров.

Он говорит, что стратегия развития при диверсификации может быть разной. "Скажем, в финансовых услугах новые направления можно развивать агрессивно, как в свое время делала ФК "Открытие", а можно постепенно, как делала группа ВТБ. На общую устойчивость компании это не влияет до тех пор, пока инвестиции в новые направления не превышают плановых, а норма прибыли не ниже плановой на 30%",— отмечает эксперт.

Найти идею

Евгений Пен, председатель совета директор ОА "Единый депозитарий результатов интеллектуальной деятельности", отмечает и психологический аспект диверсификации. "Наличие разных проектов позволяет быть в тонусе, потому что на одном проекте невозможно работать с постоянной высокой эффективностью: приходит усталость от однотипных задач и постоянного круга общения. Переключение задач позволяет мне отдыхать и получать новые силы",— полагает он. Диверсификация придает стратегическому видению больший кругозор, что позволяет каждому виду бизнеса увидеть новые горизонты в развитии. Нахождение в одном сегменте, считает господин Пен, ограничивается видением сотрудников и конкурентов, а выход за пределы привычного рынка приводит к нахождению новых клиентов и получению новых компетенций.

Евгений Богданов, основатель проектного бюро Rumpu, резюмирует: "Необходимость диверсификации — это вопрос во многом философский. Собственник сам решает, стоит ли запускать новые проекты. Если ему интересно заниматься чем-то другим, а для бизнесменов это характерно, то почему бы и нет? Бизнес, который вы развиваете уже десятки лет, может поднадоесть. Отличительная особенность предпринимателей в том и состоит, что они умеют видеть новые бизнесы, чувствовать и создавать их. Однако каждый бизнесмен сам для себя определяет, что он понимает под таким широким понятием, как качество жизни, и готов ли он дальше вкладываться в работу. Любой новый бизнес — это как минимум пять лет активного труда собственника до того момента, пока проект станет оформленным и устоявшимся. Самое сложное — это найти идею, которая будет соответствовать требованиям рынка и иметь потенциал для продажи. Сделать это очень непросто".