О кадровой политике и стратегии цифровой трансформации «Ростелекома» “Ъ” рассказал президент оператора Михаил Осеевский.
Фото: Олег Харсеев, Коммерсантъ
— По стратегии «Ростелекома» целевая численность персонала компании в 2020 году составляет 110–130 тыс. человек. Какой показатель вы видите в будущем?
— Мы 21 марта представим обновленную стратегию развития и расскажем, как видим наши цели на 2022 год. Но конечно, компания будет становиться более компактной. Почему? В первую очередь мы продолжаем глобальную модернизацию телефонных сетей. Переходим на новые решения, когда фактически телефония становится облачным сервисом и будет не нужно огромное количество АТС по всей стране, которое есть на сегодня. Меняется подход и к специалистам коммерческого блока, к продавцам. Потому что сегодня нашей компании надо продавать не только и не столько классические услуги — ШПД или VPN например, нам надо продавать сложные интеллектуальные сервисы, не набор услуг, а комплексное решение задач клиента «под ключ». Мы смотрим не просто на показатель общей выручки, а таргетируем выручку по отдельным продуктам. От этого зависит мотивация персонала. Мы стремимся делать оптимизацию персонала эволюционной, много инвестируем в человеческий капитал, в переподготовку, в развитие цифровых компетенций сотрудников.
Мы видим «Ростелеком» как цифрового партнера для населения, бизнеса и государства, поэтому требования к компетенциям сотрудников меняются. Этот процесс идет уже несколько лет, он связан не только с технологическими изменениями, но и с продуктовыми, организационными. У нас появляется больше людей, которые обладают компетенциями в ключевых для будущего компании направлениях: дата-центры, облачные технологии, кибербезопасность и др. Мы создаем цифровые продукты для государства и социальной сферы, например для образования и здравоохранения, поэтому для нас принципиально важны качественные изменения персонала, а не количественные. Это важнейшее условие успешной реализации нашей стратегии.
— Сохраняется ли цель сокращения фонда оплаты труда?
— Знаете, мы ставим себе другие цели, связанные с повышением эффективности бизнеса. Если компания развивает бизнес, увеличивает финансовые показатели, то зачем сокращать фонд оплаты труда? Мы ставим задачу увеличения выручки на одного сотрудника и сокращения доли фонда оплаты труда в общем объеме расходов. Для нас важны структурные сдвиги, а не только абсолютные цифры.
— На каких мировых операторов вы равняетесь при трансформации?
— Мы внимательно анализируем работу глобальных игроков и в Америке, и в Азии, и в Европе. К сожалению, по отдельным критериям нам до них далеко. Вообще, услуги связи в нашей стране очень дешевые, об этом все говорят, начиная с министра. Средний чек Tele2 — 250 руб., или $4,5. В США это несколько десятков долларов, поэтому сравнивать нас с ними очень сложно. Хотя с точки зрения развития мы видим, что наши пути совпадают. Они по-прежнему очень много внимания уделяют фиксированной связи, расширяют возможности сетей и доступные скорости передачи данных, поскольку увеличиваются объемы трафика. Общий тренд, что все операторы — и фиксированные, и мобильные — стремятся стать глобальными кросс-отраслевыми игроками, выходя в смежные области. И «Ростелеком» уже оказывает не только услуги связи.
— Насколько корректно сравнение «Ростелекома» по показателю выручки на сотрудника с нашими сотовыми операторами? Сейчас «Ростелеком» значительно им уступает.
— Некорректно, потому что у нас разные технологии. Наша компания по-прежнему поддерживает миллионы километров сетей фиксированной телефонии в России. В каждый населенный пункт проложены кабели, что требует больших расходов на эксплуатацию. В силу таких технологических отличий нас сравнивать неправильно.
— Какие в «Ростелекоме» планируются программы стимулирования персонала?
— В компании действует программа долгосрочной мотивации, которая основана на принципе софинансирования покупки акций сотрудниками. Ее участником может стать любой сотрудник, предусмотрены варианты дополнительного вознаграждения, в том числе в зависимости от индивидуальных результатов. Главный драйвер программы — рост капитализации, в котором должен быть заинтересован весь персонал. Также есть корпоративная пенсионная программа, она основана на принципах солидарного участия компании и сотрудников в формировании пенсионного капитала, там также на размер взносов влияют индивидуальные результаты.
Цифровая трансформация требует привлечения специалистов новой формации, новых специальностей, которых просто еще не было несколько лет назад. Но мы также заинтересованы, чтобы те, кто уже работает в компании, могли влиться в мейнстрим, получить новые цифровые компетенции. Все-таки это люди, которые привержены «Ростелекому», отдали ему значительную часть своей жизни. Каждый может измениться.
— В последние годы в «Ростелекоме» сокращали и руководящий персонал. Оптимальна ли по количеству управленческая прослойка в компании или будет дальнейшее сокращение?
— Нет ни одного руководителя крупной корпорации, который бы считал систему управления оптимальной. Все непрерывно думают, как меняться к лучшему. Цифровая трансформация, автоматизация бизнес-процессов идут и внутри компании, что естественным образом высвобождает в том числе часть административно-управленческого персонала. Также стараемся переходить к более плоской модели управленческой структуры — это с одной стороны. С другой стороны, мы приверженцы передачи большего объема функций в региональные офисы с целью повышения их статуса, увеличения возможностей и потенциала.
В такой огромной компании, как «Ростелеком», невозможно всем управлять из одной точки, поэтому мы ищем баланс между централизацией и децентрализацией. Этот процесс идет непросто, сейчас приоритетное внимание уделяется региональным филиалам: мы меняем всю систему планирования, управления, целеполагания, оценки. И мы действительно хотим, чтобы руководитель филиала в «Ростелекоме» был человеком, который входит в региональную элиту. У него должны быть все возможности и полномочия, чтобы реализовывать наши общекорпоративные цели, быть значимым партнером для региональной власти и бизнеса.