На недавно прошедшем Российском инвестиционном форуме в Сочи частью экспозиции Кубани стал стенд «Объединения Краснодарский чай», где любой желающий мог попробовать чай из местного листа. Там мы побеседовали с генеральным директором компании Серафимом Тимченко – о том, почему он пришел в чайный бизнес, помогает ли господдержка российским производителям, и качествах, необходимых современному руководителю предприятия.
- Производство чая сейчас – не сверхприбыльный бизнес, который на данном этапе требует больших вложений в развитие отрасли. Почему вы изначально заинтересовались именно этим направлением, а, к примеру, не девелопментом и не гостиничным бизнесом?
- Причин несколько. Во-первых – простое любопытство. Интерес к чайной отрасли привел нас к собственникам этого бизнеса и специалистам, которые в ней разбираются. Поскольку раньше я и мои партнеры уже имели опыт в пищевой промышленности, логично, что нас заинтересовал и чайный рынок. Строительством мы просто не занимались, поэтому ничего подобного в голову просто не приходило. Ведь, если человек что-то понимает в каком-то направлении бизнеса, ему требуется намного меньше времени, чтобы начать похожее производство. Если же нет – то нужно, по сути, вникать во все с нуля. Кроме того, наверное, сработала интуиция – мы понимали, что сейчас чайная отрасль в России находится на начальном этапе. Это в советское время у нас собирали до 10 тыс. тонн зеленого листа в год, а сейчас – по 300 тонн и меньше. То есть, речь идет именно о возрождении отрасли. Однако мы увидели в этом большие перспективы, поэтому и решили заняться производством чая. С учетом того, что сейчас доля российского чая на рынке страны – всего 1%, пространство для развития точно есть. Но мы быстро поняли, что выстраивать какую-то экономическую модель без развития всей чайной отрасли невозможно. Иначе говоря, изначально интерес был сугубо экономический, но теперь он перерос в нечто больше – вместе с другими членами созданного нами Первого чайного кооператива, мы развиваем все краснодарское чаеводство.
- Многие отечественные производители из года в год жалуются на недостаточный уровень господдержки бизнеса. Понятно, что возрождать крупное производство без нее достаточно трудно. Как вы к ней относитесь?
- Если изначально ориентироваться на господдержку, то, наверное, смысла идти в бизнес нет. Кто-то активно ей пользуется, но мы считаем, что это не наш путь. У нас есть свои принципы на этот счет, и мы даже не обсуждали вопрос получения субсидий на рекультивацию земель или на оборудование. Однако сейчас мы занимаемся развитием Первого чайного кооператива, и помочь всем нашим партнерам только за счет собственных средств будет сложно. И в этой части мы планируем обращаться за господдержкой, в порядке исключения. Что, впрочем, не меняет моего убеждения о том, что надеяться на одно только государство нельзя, это не модель экономического развития. Кстати, я знаю многих фермеров, которые сторонятся господдержки, и, как правило, их предприятие устойчивее, чем у тех, кто зависит от государства. Они самодостаточны, умеют адаптироваться к рынку, и более конкурентоспособны. К сожалению, многих представителей бизнеса государственные деньги расслабляют и не побуждают к развитию.
- Провокационный вопрос. Если бы крупный федеральный инвестор предложил купить «Объединение Краснодарский чай» со всеми его активами на хороших условиях, как бы вы отреагировали? И вообще, легко ли продвигать региональный бренд на федеральный уровень, конкурируя с такими крупными участниками рынка, как «Орими Трэйд»?
- Отвечая на первый вопрос: однозначно нет. Потому что мы только пришли в эту отрасль, сделали первые шаги, и не считаем, что на этом можно останавливаться. Когда мы «вырастим этого ребенка», он станет профессионалом, тогда, возможно, можно будет поднимать этот вопрос. Но сейчас об этом не может идти и речи, и мы об этом не думаем. Сейчас думать нужно о развитии отрасли и компании.
Касательно регионального бренда, действительно, он испытывает определенные трудности. Но если говорить о конкуренции с «Орими», которая является держателем основной части «пирога» на рынке России, то ситуация обстоит скорее наоборот – с ней комфортно конкурировать, это интеллигентная компания, которая идет по рынку достаточно ровно, не использует агрессивные механизмы борьбы с конкурентами. Они думают о своей политике, а не о том, как задавить соперников. Так что это вполне здоровая конкуренция. Вероятно, мы будем развиваться с меньшей динамикой, чем «Орими», но мы смотрим на нее и учимся. Нам нравится, как она сегментирует рынок, как занимается продвижением своих торговых марок и т.д.
- В последнее десятилетие в России начал складываться новый тип руководителей, мышление которых отличается от директоров крупных предприятий старой формации. По вашему мнению, какими качествами сегодня должен обладать руководитель большой производственной компании? Каким руководителем вы сами хотите быть?
- Я положительно отношусь к системе образования и подготовки управленцев, которая была принята в советское время. Она воспитывала дисциплину, ответственность и требовательность к себе самому и своим сотрудникам. И цель в те годы была та же, что и сейчас – за короткое время получить максимальный результат. Единственное отличие заключается в системе рыночного мышления. В те годы предложение определяло спрос, а сейчас – спрос предложение. И это, естественно, требует определенной гибкости. Обе эти формации руководителей объединяет целеустремленность и способность добиваться успеха.
Я раньше уже говорил, что сам придерживаюсь авторитарного типа управления, поскольку излишняя демократия в бизнесе часто ни к чему хорошему не приводит. Конечно, подбирая сотрудников, стараешься находить сильных людей с собственным взглядом на вещи, и это вынуждает идти на некоторые компромиссы. Но в целом, даже если вы маленькая компания, построить работу без строгой дисциплины трудно. И, чем больше компания, тем жестче должны быть принципы. Нужен общий корпоративный дух и стремление вместе работать на результат. Если говорить об успешных бизнесменах, которые приходят на ум – Билл Гейтс, Стив Джобс, и наш земляк Сергей Галицкий – всем им присущ авторитарный стиль управления. Разумеется, при этом и самому нужно соответствовать заявленным стандартам и объединять людей личным примером. К примеру, 24 февраля мы проведем очередной забег, и в этот раз побегу уже не только я, но и мои коллеги.
- Когда настанет этот момент в развитии Объединения «Краснодарский чай», когда вы сможете сказать, что все задуманное удалось?
- Хочется довести этот проект до конца, сделать его по-настоящему успешным. В 2017 году мы уже достигли хороших результатов, в том числе, вышли на рынок с продуктом для HoReCa. Сейчас наша продукция представлена в 30 ресторанах в Краснодаре, и в 70 – по краю. Хотя пока это лишь эксперимент. Также планируем дальше развивать кооператив, среди важных задач – строительство перерабатывающего комплекса в Сочи. Надеюсь, что в 2018 году нам удастся получить земельный участок под строительство завода. Из глобальных задач – получить 10% рынка чая в России. Это оказалось сложнее, чем нам бы хотелось, есть сложности и в самой отрасли, и трудности по сбыту. Не всегда удается договориться с крупными торговыми сетями. Но мы стараемся быть гибкими и соответствовать реалиям рынка. Думаю, нам удалось создать вполне конкурентоспособный продукт. На выставке «ПродЭКСПО-2018» наша компания забрала большинство наград чайной отрасли. Мы получили гран-при за лучший продукт из всей категории «Чай-кофе», золотую медаль «Достижение импортозамещения» и ряд других наград. Но нас эти успехи нисколько не расслабляют, а мотивируют двигаться дальше.