"Если люди будут бояться ошибаться, ничего не выйдет"

Тосихиро Ямада (Toshihiro Yamada), президент (СЕО) Toyota Engineering Corporation рассказывает о производственной системе компании Toyota и о том, от чего зависят качество и производительность труда на предприятии.

— Каковы истоки, база современной производственной системы Toyota?

— Производственная система Toyota появилась после Второй мировой войны. Представители Toyota поехали на Ford посмотреть, как там работают. И оказалось, что у Ford продажи в 8 раз выше, чем у Toyota. Почему? Значит, у нас есть где-то потери. Задали вопрос, как их устранить, обнулить. В итоге создали систему повышения культуры производства, в основе которой — система супермаркета, где товарами пополняют только ту часть полок, которая уже освободилась в результате продаж. То есть сколько продали — столько и добавили. Производственная система Toyota устроена по тому же принципу. Мы называем ее "вытягивание". Причем вытягивание последующим процессом: сколько я продал, столько я и буду потом производить. Это основа.

— Что, на ваш взгляд, способствовало прогрессу ВМЗ, за счет чего удалось так быстро поднять вашу оценку до серебряного уровня?

— Да, за три года — действительно очень быстро! Здесь, конечно, главное — это руководство. Предприятиями, в которых идет такой быстрый рост, как правило, управляет заинтересованный в улучшениях менеджер. Даже когда мы говорим, что "инициатива должна идти снизу вверх" (bottom up), мы должны понимать, что без благоприятной среды, которую как раз и создает руководитель, никакой инициативы снизу не будет. Должны быть созданы такие условия, такая среда на предприятии, когда люди понимают: да, я хочу улучшения сейчас. Возможно, у меня это не получится, но если и не получится, меня никто за это не накажет. Иначе, если люди будут бояться ошибаться, ничего не выйдет. Без соответствующей атмосферы на производстве, которая позволяет пробовать и ошибаться, никаких улучшений не будет.

Я бываю во многих странах. У людей в России есть общая черта: реформы, изменения воспринимаются поначалу в штыки. С какой-то стороны это достоинство, но и недостаток. Вот пример. Когда я впервые приехал на ВМЗ, меня повели на завод, в цех. И я по ходу дела давал небольшие комментарии. Первая реакция работников ВМЗ была: нет, это не так. Но под занавес, когда мы уже уходили с завода, эти сотрудники сказали мне: "Да, мы поняли, мы принимаем, мы это изменим".

— Какая задача важнее — поднять интенсивность труда или сделать его более удобным, и тогда он будет давать более высокий результат?

— Почему у жирафа выросла длинная шея? Потому что листья росли высоко на деревьях. Ему пришлось тянуться.

--- То есть меняй условия — и люди подтянутся, изменятся вслед за ними. Ведь просто силой воли людей не изменить. А как тогда?

— Мы можем сказать человеку: сделай так. Он сделает это в тот момент, когда вы ему это сказали. Но завтра вернется к привычной манере. Людям надо объяснять. В том числе, что реальность такова, что тебе не на что будет жить, если ты не захочешь расти. Если руководитель с каждым несогласным проведет персональный разговор, постарается убедить, то я вас уверяю, в конечном счете они все вместе постепенно изменят позицию.

— На каких направлениях труднее всего достичь результатов? Какие препятствия надо преодолеть в первую очередь, чтобы внедрить у себя производственную систему и ее поддерживать?

— Для тех, кто, например, хочет это сделать с нуля?

— Да.

— Когда я пришел на работу в Toyota, нас учили, какими способами выявлять проблемы и устранять их. Прежде всего надо находить слабые места и решать проблемы. Плюс взаимодействие с людьми. Потому что на предприятии развитие ПС — это постоянная коммуникация, постоянное взаимодействие.

— Можно ли сказать, что цель системы Toyota — это все-таки улучшение финансовых показателей?

— Это действительно так. Когда показатели производственной системы на высоком уровне, то и производственные показатели тоже будут высокими. И качество, и производительность труда, и экономия средств!

Когда сотрудники приобретают твердый навык решения проблем, работа идет по-другому, в нужном порядке. Они осваивают мастерство постановки и решения задач. Этот навык — прямой путь к развитию сначала сотрудника, а потом и производства. Приведу пример. На главной линии конвейера Toyota начались сбои по микронным параметрам важнейшего агрегата. Пришлось остановить всю линию. Перебрали оборудование. Все с ним хорошо. Не могли понять, в чем дело, пока не докопались до первопричины. Оказалось, что работники стали с некоторого момента работать в перчатках с ворсом, и ворсинки попадали в агрегат. Мы поменяли перчатки на безворсовые, и параметры стабилизировались.

— Что, по-вашему, является главным результатом внедрения производственной системы на предприятии? Деньги, качество, производительность?

— Человеческий личностный рост.

— Развитие людей, а остальное последует?

— Последует, если будет личностное развитие сотрудников.

Записали Павел Таран, Владислав Дорофеев