Бизнес-тренинг сегодня является одним из востребованных продуктов на рынке образовательных услуг. Руководитель тренинговой группы «Ратибор» Андрей Зверев, работающий в этой сфере более 20-ти лет, рассказал, как заказчику не ошибиться в выборе исполнителя и что помогает сделать тренинг максимально эффективным.
— Расскажите о вашем новом продукте — тренинге «Адмирал». Как он работает?
— Этот тренинг проходит на основе одноименной стратегической игры. «Адмирал» действительно является уникальным продуктом на рынке навыковых тренингов. Нам даже удалось запатентовать его как изобретение. В том, как работает этот тренинг, нет ничего нового: тренируемые выполняют учебные задания, развивая необходимые качества. А вот тренажер, на котором они это делают, обладает исключительным свойством, — он годится для развития абсолютно всех навыков, присущих сотруднику современной компании. Таков был вердикт, вынесенный экспертами при тестировании формата продукта. Мы в этом неоднократно убедились за время его двухлетнего применения. Это объясняется наличием у тренажера комплекса характерных качеств: полная и детальная симуляция бизнеса и его процессов; одновременное, а не поочередное, оперирование противоборствующих (конкурирующих) сторон; присутствие всех звеньев цепочки от принятия решения до выполнения механической («рабочей») задачи; отсутствие ограничений по количеству участников; возможность включения в обучающий процесс физической и эмоциональной сфер участников...
Одним словом, этим тренингом можно прокачать все, от навыка стратегического планирования до дисциплины и организации документооборота. Соответственно и целевая аудитория ограничений не имеет. Внешне игра «Адмирал» выглядит как командно-штабные учения военно-морского флота: выполнение миссий, захват и удержание территорий, управление командами и кораблями, потери и их восполнение... Так что примерно через час игры наступает такой азарт, что участники рискуют забыть, чем мы тут занимаемся, и правильно: это — уже забота тренера.
— Что такое тренинг в вашем понимании?
— Развитие определенных навыков. В нашей сфере используется тот же принцип работы, что и в спорте. К тренеру приходит коллектив с одним набором умений, тренируется и повышает уровень имеющихся навыков или приобретает новые. Я не считаю тренингом, то, что можно «отчитать» как лекцию, и с сомнением отношусь как к «веревочным курсам», так и к шоу одного человека для нескольких тысяч зрителей-слушателей.
В «Ратиборе» понимают, что тренинг заказывают, когда в работающем коллективе что-то надо поменять: или скорректировать имеющуюся ситуацию, или подготовиться к чему-то предстоящему. Поэтому в начале работы с заказчиком мы знакомимся с руководством компании и его ожиданиями, изучаем симптоматику, разбираемся, что именно требуется и находим соответствующий инструмент для решения задач.
— Как разобраться в желаниях клиента и понять, что именно для него тренинг будет эффективным?
— Это, в основном, не сложно. Заказчик же сам обратился, значит, потребность имеется. Большинство руководителей честно и откровенно говорят, что именно они хотят. Но случаются и трудности. Некоторые просто не имеют возможности докопаться до точной формулировки своих потребностей. Тогда мы работаем, что называется, с симптомами — рассматриваем конкретные случаи и ситуации, которые не совсем устраивают руководителя. Редко, но бывает, что заказчик стесняется, поскольку считает обращение к внешнему провайдеру признаком некоторой некомпетентности. Тут приходится вытягивать «показания» клещами. А порой дирекция скрывает свои истинные цели, чтобы руками тренера провернуть какую-нибудь манипуляцию со своими людьми. Но все эти варианты касаются «свежей» клиентуры. Те, с кем мы уже работали, как правило, четко и по существу формулируют задачи и условия их решения.
А об эффективности предстоящего тренинга мы сообщаем, изучив входящую информацию. В частности, определяем, в какой степени поставленная задача может быть решена, каковы риски, положительные и отрицательные побочные эффекты, а также как оптимально использовать полученный на тренинге опыт.
Бывают и абсурдные ситуации. Однажды потенциальный клиент сделал нам удивительный заказ. Нужно было провести шесть двухчасовых квестов прямо на рабочем месте в цехах с целью увеличения продаж коммерческим отделом. Сразу же возник вопрос: почему квест? Цель — прибыль или «Веселые старты»? Мы долго разбирались с этим и в итоге выяснили, что прибыль важнее. А задача по соответствующему развитию персонала оптимально решается не квестом, а выработкой двух ключевых навыков — считывать мотивы и потребности клиента по внешнему виду и изучить свой продукт на уровне тонких нюансов, «фишек». Например, наушники, которые лежат на вашем столе, можно презентовать клиенту с точки зрения их технических характеристик, которые и так ему известны из интернета, а можно акцентировать его внимание на уникальном экологичном поролоне, из которого они сделаны и который производится только на двух заводах в Европе. Если клиент — любитель полимерных гаджетов (что мы заблаговременно считали), это может стать главной причиной успешной продажи.
В любом случае, если заказчик и тренер встретились, значит, им обоим это надо. Дальше — вопрос общения двух или нескольких адекватных людей. И если заказан тренинг, а проводит его тренер, положительный результат неизбежен. Ведь если вы станете приседать, хотите вы или нет, мышцы и связки ваших ног укрепятся. Размер результата — величина переменная. Он зависит от профессионализма тренера и степени первичной мотивации тренируемых. Этот результат должен измеряться не в том, насколько вам понравился тренер или кофе-брейк, а в новых мыслях, новой практике, приросте качеств и, как следствие, увеличении бизнес-показателей.
Кстати, тренер в принципе не может нравиться клиентам, потому что он заставляет их делать то, что они не хотят, и не будут делать без него. Это как в спорте: в детстве мой тренер по гимнастике использовал болевое воздействие, когда гнули колено или носок не тянули, — бил по этому месту чешкой. Было не очень больно, но рефлекс формировался. Ни я, ни другие дети, которые тренировались у этого человека, не обижались, потому что понимали, что это делается в наших интересах, и спортсмена из человека без боли и пота не воспитаешь.
— Рынок образовательных услуг сегодня изобилует массой бизнес-тренингов. На базе некоторых из них формируются самостоятельные бизнесы. Хорошо ли это?
— То, что на рынке много продуктов, безусловно, хорошо. Есть выбор, а это — во благо клиента. А картина бизнесов, построенных на тренингах мне видится так. От одного знакомого американца я узнал, что в тренинге непременно присутствуют элементы шоу, информирования и делания, и качество тренинга зависит от пропорции этих компонентов. Есть крупные международные компании, продающие десятки видов тренингов. В них работают различные специалисты, от экспертов до психологов, и применяют их в зависимости от поставленных задач. То есть баланс трех составляющих возможен. Я считаю такой бизнес нормальным явлением, но с одной поправкой: некоторые из его разновидностей похожи на супермаркеты. А другие его виды, в которых используется персональный подход, основанный на серьезных разработках, и задействуется большой штат тренеров, выставляют за свои услуги приличный счет, что тоже нормально. Но если тренинговый бизнес строится лишь на одном из компонентов, как-то неправильно, что его продукт относят к бизнес-тренингам. Видимо, это такой маркетинговый ход.
Такие компании и их продукты легко классифицируются. Первые из них я называю «делательными»: к этой категории относятся разного рода тимбилдинги и веревочные курсы. Зачастую руководители таких компаний не могут изложить логику достижения конечного результата любого такого бизнес-тренинга — роста финансово-экономических показателей.
Вторая разновидность подобных тренингов — «Лекционные». Ее представители работают по типу вузовских педагогов. Но даже в вузах без семинаров и лабораторных работ не обходится, а у тренеров не всегда используется взаимодействие такого рода.
Третий вид тренингов — «Шоу». Это, наверное, самые успешные по кассовым сборам бизнесы. Но перед тем, как посетить такое шоу, задайтесь вопросом, отправите ли вы своего ребенка за получением важного для него навыка на «тренинг», где один «спикер» и пять тысяч «тренируемых»?
Бизнес на тренингах по своей структуре похож на медицинский бизнес. Задачи у них идентичные — улучшение показателей пациента. Часто бывает, что в процессе построения бизнеса пациенты уходят на второй план. Если говорить о «Ратиборе», мы свою работу бизнесом не считаем. Бывает, что мы даже предоставляем клиенту право самому определить цену нашей услуги.
— Расскажите о тренажерах, которые вы используете.
— Известно, что тренинг — это взаимодействие тренируемого, тренера и тренажера. Наглядный пример — граф Суворов, гениальнейший из тренеров.
Перед штурмом одной крепости он соорудил в стороне вал аналогичной высоты и формы, тренируясь на котором солдаты как следует попотели. В итоге, хоть и с потерями, крепость была взята. Еще один подход, который использовал Суворов: чтобы приучить солдат к штыковой атаке, он гонял их шеренга на шеренгу — они пробегали вплотную мимо штыков и страшных лиц товарищей. Тем самым они отучались от страха сближения с врагом. Если выражаться по-современному, в качестве тренажера для своих солдат Суворов использовал масштабный макет и спарринг-симулятор. Эти вещи и называются тренажерами — макеты объектов и симуляция ситуаций, и мы используем именно их.
По большей части наши тренинги проходят на симуляторах двух видов — механических и образных. Впервые я применил образный симулятор, когда служил в МЧС: командир поставил передо мной задачу обеспечить команде призовое место на первых соревнованиях спасательных подразделений. Меня назначили старшим офицером в команде от округа. Ключевым элементом соревнований было преодоление эстафетной полосы препятствий протяженностью в несколько км. Практически подготовиться к ней за два дня, которые у нас были, и отдохнуть перед стартом не успеешь, а приказ есть приказ. Видимо, от отчаяния я принял странное решение: команда улеглась в эстафетном порядке в кровати и последовательно представляла, что и как делает на полосе, а я засекал время. Если показатель меня не устраивал, кто-то из тренирующихся шел на полосу и изучал свой участок, а потом все отрабатывал заново. В результате на соревнованиях мы обошли две из трех команд, которые эту полосу строили и знали, как свои пять пальцев, и заняли второе место. Позже этот прием я стал использовать для развития у людей более мирных навыков.
Если же говорить о механических симуляторах, самым востребованным из них сегодня является «Адмирал». Есть и другие, менее функциональные симуляторы. Но о них я говорить не стану. Как-то много лет назад я сдурил — подробно описал на сайте, как развивать навыки командной работы с помощью пейнтбола, и сегодня каюсь. В итоге сейчас почти каждый пейнтбольный клуб позиционируется как командообразующее явление.
— Игроков на рынке бизнес-тренинга множество. На что обратить внимание бизнесменам, чтобы не ошибиться и найти достойного исполнителя?
— Если есть возможность пообщаться с потенциальным бизнес-тренером, надо ей воспользоваться, предварительно спросив себя: «Что я хочу от этого тренинга?» Нужно определить для себя, какие именно изменения в работе компании должны произойти. Например, цель такая: завтра сотрудники в офисе должны сидеть лицом к окну и не смотреть на природу, бездельничать, как раньше, а продолжать трудиться. Эти задачи следует четко изложить тренеру и ответить на все его вопросы. Если на встрече вам сразу же представили программу предстоящего тренинга, пусть даже типовую, которую, конечно, под вас скорректируют, стоит задуматься. Откуда он знает, что делать, если по телефону вы лишь вкратце изложили причину обращения? И вообще, чем подробнее расписана программа, тем меньше шансов на успешность тренинга. Развитие навыка делается пошагово: действие тренера, реакция аудитории, оценка реакции, корректировка, действие тренера и так далее. Спланировать заранее реакции даже одного человека невозможно. А их бывают десятки. Может получиться, что тренер отрабатывает программу, а не работает. Вы же программу согласовали, какие могут быть вопросы?
Также было бы неплохо узнать, где тренер практикуется в тех навыках, которые намерен развить у ваших сотрудников. Скажем, если планируется тренинг продаж,— что и как тренером продавалось, и не 20 ли лет назад это было? Еще надо понять, где и как тренируется сам тренер. По ответам будет видно, кто перед вами и на что вы можете рассчитывать. В заключение задайте вопрос «на засыпку»: чем тренер гарантирует качество своей работы? Рассказы о цене репутации, трудовом стаже и успешных проектах можно пропустить. Если это — все, что он может сказать, разумнее будет с ним попрощаться, потому что честный ответ тренера в таком случае: «Ничем».