"Если удастся сформировать хорошо управляемую компанию, мы обречены на успех"
интервью
О том, как сейчас реорганизуется структура управления Ilim Pulp Enterprise (IPE), Ъ рассказывает Михаил Мошиашвили, главный управляющий директор IPE.
— Вы пришли в IPE в качестве первого заместителя генерального директора. Теперь вы стали главным управляющим директором. Чем объясняется такая перемена? — Изменением структуры компании, в результате которого более четко обозначились структурные блоки. Отныне формирование операционной доходности компании как в части центров затрат, так и в части центров прибыли, иными словами, управление производственной и сбытовой деятельностью полностью передано в ведение главного операционного директора Фрэнка Грейвса. Главный финансовый директор компании Александр Эмдин отвечает за управление консолидированными финансовыми потоками, налоговое планирование и отчетность. А я, как главный управляющий директор, отвечаю за блок развития — стратегическое планирование, инвестиционную политику, рынки капитала, стратегические альянсы и приобретения, отношения с инвесторами, внешние связи, корпоративное управление в части организационной и юридической структуры. Общее руководство всеми направлениями деятельности осуществляет генеральный директор Сергей Костылев. На него также возложены вопросы обеспечения бизнеса и безопасности активов, что имеет особое значение, учитывая переживаемый компанией этап развития.
— Имеется в виду корпоративный конфликт с "Базовым элементом"?
— Да.
— Как давно изменилась структура?
— С 1 июля. На самом деле ничего необычного в этих изменениях нет. Просто IPE, как и заявлялось ранее, приближает свою структуру управления к классической западной модели, суть которой заключается в отделении функции оперативного управления и формирования доходности основного бизнеса от функций, связанных с его обеспечением и перспективным развитием. Следующий шаг — это переход к продуктовой структуре.
— То есть?
— В рамках основного бизнеса компании будут выделены отдельные направления деятельности по продуктовым группам. Две из них — деревообработка на базе соответствующих активов в Иркутской и Архангельской областях и упаковочные решения на базе Санкт-Петербургского картонно-полиграфического комбината — уже формируются. Создание еще двух — целлюлозной и картонной на базе Котласского, Братского и Усть-Илимского комбинатов — займет около полутора-двух лет.
— Таким образом, управление холдингом IPE будет осуществляться не в рамках "головная контора--управляемые предприятия"?
— Да, бизнес-единицами будут не отдельные предприятия, а объединенные в единую продуктовую линию производственные площадки со своими сбытовыми и сервисными подразделениями. Основная сложность здесь — разделение продуктовых линий на единой производственной площадке, как, например, в Котласе и Братске. Поэтому естественно, что этот процесс будет исходить из географических особенностей нашего бизнеса. Например, целлюлозную линию удобнее формировать на базе сибирского куста, а картонную — на базе архангельского.
— Какие линии вам видятся наиболее перспективными с точки зрения быстрой окупаемости инвестиций в ближайшие два-три года?
— Естественно, целлюлоза и картон. Прежде всего потому, что здесь простор для brownfield, наиболее быстроокупаемых в лесопромышленном бизнесе инвестиций — в доведение объемов производства действующих предприятий до уровня мощности содорегенерационной системы, проще говоря, "расшивка узких мест". То же самое по объемам. Если в деревообработке мы не рассчитываем на оборот более чем в $250 млн в течение ближайших пяти лет, то по целлюлозе мы планируем достичь почти $700 млн. Но привлекать инвестиции мы будем только под корпоративный риск, а не в отдельные бизнес-единицы. В результате детального анализа только для проектов brownfield сегодня мы оцениваем такие потребности суммарно почти в $800 млн на ближайшие пять лет.
— Как вы намерены наращивать объемы производства и продаж в каждой из линий — инвестициями в новые объекты greenfield или поглощениями?
— В деревообработке и упаковке это не столь важно, не настолько капиталоемкие производства. Здесь есть целый ряд интересных активов, но преимущественно в виде небольших предприятий. По целлюлозе и картону в России я вижу единственный объект, представляющий для нас очевидный интерес,— это Архангельский ЦБК. Менее очевиден вопрос с Сегежским ЦБК. Ну а дальнейший рост лежит в области greenfield.
— IPE не оставила идею покупки бизнеса АЦБК?
— Мы будем по-прежнему искать приемлемую для акционеров АЦБК форму альянса с ними. Для нас это остается приоритетным.
— Интересен ли IPE в перспективе пяти лет совместный бизнес с западными лесопромышленными компаниями?
— Есть вполне определенная тенденция нарастания интереса иностранных стратегических инвесторов к проектам в России. У такого интереса понятная почва — это запасы древесины в России, прежде всего хвойной. Кроме того, велика вероятность введения высоких экспортных пошлин на круглый лес в России. С другой стороны, финансовых инвесторов крупнейших европейских компаний все более устраивают уровни российского риска — особенно в свете позитивной динамики странового рейтинга РФ. Естественно, что менеджмент тех европейских компаний, которые пассивны на российском направлении, существенно проигрывает в глазах владельцев компаний.
— А какова форма реализации совместных проектов?
— Переговоры обычно начинаются с СП по greenfield, но осторожно и плавно перерастают в другие формы сотрудничества, в том числе участие в капитале. Например, в капитале IPE.
— Насколько IPE необходимо привлечение внешних инвестиций? Скажем, если в течение нескольких лет все возможные варианты привлечения инвестиций для IPE будут перекрыты, сможет ли существовать компания, инвестируя только собственные средства в развитие?
— На наиболее высокодоходные инвестиции — расшивку узких мест — внутренних источников хватит при условии доведения загрузки мощностей до максимальной. Это даст возможность достичь максимального объема продаж $1,8 млрд в год. Такая компания сможет рассчитывать на капитализацию порядка $2,5 млрд.
— Это без учета возможного слияния с АЦБК?
— Без учета, и такой вариант развития событий имеет право на существование. Другое дело, что наше разрозненное существование с АЦБК приводит к огромным потерям в стоимости и, соответственно, инвестиционных возможностях. Так, с учетом возможных приобретений — не только АЦБК — мы можем выйти на годовой объем продаж около $2,8 млрд и довести капитализацию компании примерно до $3,3 млрд.
— Насколько IPE может рассчитывать на привлечение инвестиций при межотраслевых перетоках капитала? Иными словами, может ли компания рассчитывать на российские инвестиции таких же масштабов, какие предполагают вложить в "Континенталь Менеджмент" структуры "Сибнефти" и "Базового элемента"?
— Знаете, вопрос неоднозначный. Хотелось бы надеяться, что корпоративные конфликты последнего времени в отрасли еще не отбили у серьезных инвесторов интерес к ней. Кстати, мне ничего не известно и о наличии интересов в лесной отрасли у акционеров "Сибнефти" после продажи нам Усть-Илимского ЛПК.
— А рассчитывает ли IPE на привлечение российского финансового капитала в свои инвестпроекты? Интересуют ли вас деньги банков и инвесткомпаний?
— Все бы хорошо, только очень скудный инструментарий. С известной степенью серьезности сейчас можно рассматривать лишь возможность прибегнуть к услугам рынка корпоративных облигаций. По нашим оценкам, для нас лимит заимствований на этом рынке в ближайшие год-два — около $100 млн. А на значительные банковские деньги для финансирования инвестиций вообще сложно рассчитывать без адекватных синдикационных инструментов, которыми пока российский внутренний рынок обделен. Вообще, проблемы банковской системы чем-то напоминают трудности ЛПК — фрагментарность и непрозрачность в одном флаконе. И, соответственно, неспособность выполнять роль аккумулятора инвестиционных источников в экономике.
— Остаются только западные деньги. На каких западных инвесторов IPE может рассчитывать в ближайшие пять лет?
— Естественно, на стратегических, о которых мы уже говорили. Что же касается финансовых инвесторов, то я лишь могу подтвердить наше намерение придерживаться ранее заявленного курса на IPO. Мы видим определенный дефицит финансовых инструментов российского происхождения на рынках капитала, невзирая на последние потрясения на Западе. При условии, что удастся сформировать современную, прозрачную, хорошо управляемую компанию, мы обречены на успех.
— А в какой степени сейчас компания готова к выходу на западную биржу?
— К сожалению, препятствием к этому для нас является затянувшийся корпоративный конфликт вокруг активов компании. Хотя по возможности мы продолжаем работу и сейчас. Уже сегодня компания, одна из немногих в России, развивает свой основной бизнес в соответствии с разработанной и утвержденной стратегией. В течение 2003 года мы бы хотели полностью завершить переход компании на единую акцию. Практически полностью готова к внедрению система корпоративного управления, направленная на защиту прав инвесторов. Она предусматривает оптимальное сочетание единоличной и коллегиальной управленческой ответственности, подотчетность должностных лиц в рамках системы ключевых показателей эффективности. В совете директоров появятся комитеты, рекомендованные ОЭСР и ФКЦБ России, а также соответствующие лучшей мировой практике,— исполнительный, по аудиту, по назначениям и компенсациям, по стратегическому планированию, по корпоративному управлению, по экологической и социальной политике. С начала следующего года в его составе появятся первые независимые директора, а к концу 2003-го — началу 2004 года, ближе к IPO, они займут большинство мест в совете.
— Это в условиях военного положения? То есть вариантом выхода из ситуации будет превращение IPE в классическую "акционерную компанию" западного типа? А готовы ли акционеры IPE добровольно отдать власть в компании?
— Акционеры твердо приняли решение сделать из компании высоколиквидный инвестиционный актив. Тем самым они выразили свою готовность идти по пути публичной корпорации, где тезис о правах инвесторов принято подкреплять наличием независимого органа для защиты этих прав. И, разумеется, как любой инвестор, доверят защиту своих интересов кому-то третьему не ранее, чем будут надежно уверены в сохранности собственности.