"Мы знаем, зачем мы покупаем каждый актив"
интервью
Вхождение компании "Континенталь Менеджмент" в лесной бизнес вызвало много слухов о ее планах на рынке. О том, как планирует развиваться в ближайшие годы, Ъ рассказывает ее генеральный директор Андрей Коробко.
— Ваша компания достаточно часто представляется оппонентам как структура, ориентированная на перепродажу предприятий лесного комплекса. Есть ли у КМ сейчас долгосрочные планы развития в лесопромышленной отрасли? — Да, наши оппоненты всегда об этом говорят. В основном для того, чтобы оправдать нежелание перехода активов в нашу собственность — все равно, дескать, у них эти активы долго не останутся. Если отвлечься от конфликтов и посмотреть на нашу текущую деятельность, становится понятно, что это иллюзия. Хорошо, крупные объекты, такие как Котласский и Братский ЦБК, еще теоретически могут рассматриваться как объект спекулятивной продажи. Но для чего тогда КМ покупать комбинат в Селенге, который делает целлюлозы в пять-шесть раз меньше, чем в Котласе или Братске? Если у нас нет долгосрочных интересов, для чего мы тогда пошли на долгосрочный проект тарного холдинга в Сибири?
Мы действительно строим компанию, основным занятием которой будет лес, все, что связано с лесопереработкой. Нам интересно построить интегрированный логичный бизнес в области лесопереработки, который мог бы работать на уровне всей страны. Стратегически мы хотели бы контролировать до 30% рынка в тех секторах, которые мы разрабатываем.
— Насколько реально достичь таких показателей в короткие сроки? Ваши конкуренты шли к подобному годами...
— Логика работы КМ на этой стадии развития — создание продуктовых субхолдингов. Уже есть построенный тарный холдинг, в стартовом состоянии холдинг по деревообработке. Чуть позже пойдем на следующее направление — начнем плитное производство, ДСП, МДФ. Это не хаотично, цели мы ставим четко, а почему это так выглядит, я чуть позже скажу.
Хороший пример того, что и как мы делаем — это тарный холдинг на базе Омской картонной фабрики "АВА+2" (ОКФ). IPE приценивался к этому проекту в течение последних полутора лет, однако так и не купил: ОКФ как самостоятельное предприятие была неинтересна и не стоила тех денег, которые просили за компанию. Мы купили ОКФ, потому что она замечательно встраивалась в структуру тех активов, которые у нас уже были. Есть Селенгинский ЦКК, вернее, тарная составляющая производства на Селенге, есть Красноярский ЦБК. Все эти активы, которые сами по себе были достаточно дешевыми и полузаброшенными, прекрасно увязываются в единую самодостаточную структуру. Мы можем не бояться того, что IPE закроет поставки картона в технологическую цепочку.
— А дальше?
— Дальше самодостаточный бизнес может развиваться. Так, на Красноярском ЦБК мы сейчас запускаем линию, которая довольно долго простаивала,— линию гофротары. Там же существует производство достаточно качественного флютинга — бумаги для гофрирования. Результат построения продуктовой цепочки уже есть: за последние пять месяцев тарный холдинг вышел на объемы продаж 2,5 млн кв. м тары в месяц.
Мы видим в ближайшее время возможность через семь-восемь месяцев выйти на уровень 7-8 млн ежемесячно. Проектная мощность всей структуры — 10 млн кв. м. Для достижения этого уровня туда, правда, необходимы небольшие инвестиции — несколько миллионов долларов, но они уже стоят в бюджете КМ.
Далее — сбыт. Омск хорош именно как база для развития в регионе, в котором есть возможность сбывать продукцию в почти произвольных объемах — конкурировать не с кем. Омск очень близок к Казахстану, где бурно развивается промышленность и рынок фактически не закрыт. Кроме того, рядом крупные города, такие как Новосибирск и Томск. А крупный город — это всегда рынок сбыта. А так, да, конечно, Селенгинский ЦКК, Красноярский ЦБК, ОКФ не выглядят внушительными активами, и покупка их нами на первый взгляд может выглядеть как хаос. Но мы знаем, зачем мы покупаем каждый актив. Дальше на базе тарного холдинга в Сибири мы будем строить единый тарный холдинг для всей страны. То есть пойдем в Московский и Центральный регионы.
— То есть вы оцениваете возможные приобретения не по масштабу и доле рынка, а по возможности связывания отдельных производств в технологические линейки?
— Да. Стратегически весь бизнес КМ будет строиться как совокупность продуктовых линий, юридически они будут отдельными структурами. Объединяться структура будет общим сбытом в региональных специализированных торговых домах. Внутри одной производственной площадки почти всегда переплетается так много интересов, что не разводить их в отдельные структуры слишком рискованно. А обеспечением инфраструктуры будет заниматься единая группа управления и развития производства.
— Сейчас КМ сформирована только основа "тарной" продуктовой линии. Что будет следующим шагом?
— База для формирования продуктовых линий у нас есть во всех секторах. Есть пусть небольшой, но достаточно востребованный целлюлозный завод — Байкальский ЦБК. В области упаковки в Сибири мы вообще планируем в кратчайшие сроки стать крупнейшим игроком. Ориентиром является 60% рынка картонной упаковки в этом регионе. Есть стартовые мощности для развития первичной лесопереработки — Архангельский лесдревкомбинат #2. Плюс к этому мы открыли представительство в Карелии, купили пока небольшой деревообрабатывающий завод и два леспромхоза. Там же начинаем проекты по производству бруса и клееных изделий. В ближайших планах — покупка производств сангигиенической продукции. Наращивая эту основу и за счет покупок, и за счет инвестиций в новые проекты, мы рассчитываем работать в национальном масштабе. Старт есть: мы представлены во всех секторах лесопромышленной отрасли, будь то лесозаготовка, лесопиление, производство целлюлозы, бумаги, газетной бумаги, картона или упаковки. И мы уже работаем во всех основных лесных регионах страны.
— На какие показатели вы намерены выйти в результате реализации всех проектов?
— В целом по холдингу, если все будет удачно складываться, к 2005 году мы выйдем на показатели оборота в $1,5-2 млрд в год. О масштабах прибыли мы пока не говорим — она будет "плавать" в зависимости от конъюнктуры рынков и от нашей стратегии в конкретном секторе.
— На какие деньги вы намерены осуществлять эти проекты?
— У КМ существует инвестиционный план, согласно которому в развитие КМ акционеры планируют вложить $800 млн. Это их собственные средства, а также банковские кредиты. Банки, с которыми мы работаем, такое программное кредитование уже подтвердили. Срок, в течение которого в отрасль будут вложены деньги, полтора-два года.
Есть и более длинные проекты, рассчитанные на три года и больше. Для их реализации мы ищем крупных инвесторов. Это в основном проекты строительства новых крупных производств, необходимость которых в ряде регионов очевидна.
— Есть примеры таких проектов?
— В нашем понимании, они сейчас сдерживаются общим состоянием отрасли и нерациональностью использования сырьевых ресурсов. Так, на Дальнем Востоке раньше был комбинат по производству целлюлозы. Теперь его нет. А это сдерживает массу смежных проектов. Помните советские объемы заготовки леса в этом регионе? Сегодня их просто нельзя достигнуть. ЦБК — это естественные утилизаторы отходов от заготовки леса, а сейчас все это останется в лесу. Лесные ресурсы требуют только комплексного использования. Поэтому нам интересны проекты в области производства ДСП и МФД — они реально подтягивают уровень лесопромышленного производства.
Другой пример. В Красноярском крае работают два крупнейших деревообрабатывающих комбината в России, суммарная мощность — 800 с лишним тысяч тонн пиломатериалов в год. Но волею судеб они пилят сосну и лиственницу, а Красноярский ЦБК работает исключительно на ели и пихте. И там реально существует проблема с отходами переработки сосны. Во времена СССР для решения проблемы утилизации этого сырья планировалось строительство нового ЦБК.
К этому все равно придется возвращаться, и именно о таких проектах мы ведем речь. Но все они очень "тяжелые" — требуются инвестиции в строительство порядка $1500-2000 на тонну годового производства целлюлозы.
— Вряд ли даже с инвестфондом в $800 млн КМ сможет потянуть строительство новых ЦБК, это стоит принципиально больших вложений.
— Да, все эти проекты, во-первых, будут реализовываться "снаружи" инвестиционного фонда, и они рассчитаны отнюдь не на полтора-два года. Плюс надо отметить, что даже внутри фонда инвестиционные программы постоянно меняются. Это логично — каждый раз мы берем новый актив, смотрим, как он может быть максимально интегрирован в существующую структуру и что в данный конкретный момент можно присоединить к новой конструкции. Это требует переоценки инвестиций и корректировки наших инвестпланов. Кстати, нам неоднократно задавали вопрос по Котласскому ЦБК — сколько КМ намерена туда вложить, если предприятие перейдет под ее контроль? Но ответа нет: мы просто не знаем, что там творится и какие проекты там реально можно и нужно инвестировать. Все очень динамично, и структура вырастает на ходу.
— В принципе такая стратегия не слишком сильно отличается от того, что уже делают в России лесопромышленные компании. Есть ли у КМ ноу-хау, которое может позволить ей получить преимущества по сравнению с другими структурами?
— Мы хотим, по крайней мере, попробовать привлечь в отрасль современные технологии торгового финансирования, отлично работающие в других отраслях. Сейчас очень существенной проблемой во всей отрасли является слабость складского хозяйства и ограниченность возможностей комбинатов активно играть на рынке, сбывая продукцию по сложным схемам. Например, по целлюлозе и картону мощности АЦБК позволяют держать на складе продукции на 2-2,5 недели сбыта, нашего Байкальского ЦБК — 7-8 дней. Естественно, какого-либо разумного маневра в сбыте тут не достигнешь. Покупатель, особенно постоянный крупный покупатель знает, что в целлюлозном цикле практически непрерывное производство, все равно завод никуда не денется и не сможет сопротивляться давлению по ценам продаж — на него могут давить, сбивая цены, и, как показывает практика, эффективно это делают.
Как действовать в такой ситуации, мы понимаем. Уже сейчас КМ ищет партнеров по сбыту, которые владеют собственными складами в странах и регионах крупных продаж, а также инвесторов, заинтересованных во вложениях в активную трейдерскую работу с лесопромышленной продукцией. Думаю, это будет работать. Иными словами, мы хотим торговать продукцией более агрессивно, нежели наши конкуренты.
— Какие приобретения промышленных мощностей вы будете делать в ближайшее время?
— В России о логике наших покупок я уже рассказал. Помимо этого интереснее других предприятия стран СНГ. Мы видим огромные перспективы на Украине, в Молдавии, в Казахстане. Там мы рассматриваем и возможности покупок существующих лесоперерабатывающих бизнесов, и строительства новых производственных мощностей. Не надо забывать, что эти страны обладают собственными серьезными запасами леса. Кроме того, там развивается сельское хозяйство, которое в будущем выйдет на огромные объемы потребления лесопромышленной продукции.
На третьем месте — работа с Китаем. Мы ведем с китайскими компаниями переговоры, касающиеся создания на территории РФ предприятий по лесопереработке с долей китайских партнеров. Но нам уже предлагают и обратную схему — вхождение в лесоперерабатывающие предприятия по ту сторону границы с КНР. Там перспективы могут быть даже больше, чем в России.
— Рассматривается ли в КМ возможность привлечения в качестве стратегического партнера кого-либо из крупных мировых игроков в лесной промышленности?
— Конечно, сейчас акционеры видят КМ как собственный бизнес. Что касается перспектив привлечения крупного западного партнера... Во-первых, в ближайшие полтора-два года условия такого сотрудничества вряд ли будут сколько-нибудь привлекательными. Отрасль слишком неструктурирована, чтобы российская компания рассчитывала на равноправное партнерство.
Во-вторых, работая с отраслевым партнером из числа мейджоров — крупнейших мировых игроков из Скандинавии, Канады, США, приходится рассчитывать на другую доходность бизнеса: за партнерство российская компания обязательно заплатит снижением доходов. К тому же Россия — лесное государство, и лесопромышленная отрасль обязана занять место и в бюджетных платежах, и в социальной сфере. Конечно, очень многое зависит от того, как будет консолидироваться отрасль в ближайшие годы. Если по итогам процесса слияние с крупной западной компанией будет иметь экономическую логику — вариант будет рассматриваться. Но, честно говоря, нам этого не очень хочется — конечно, лучше все делать самим.