Вопрос доверия к своей команде встает перед любым лидером в момент, когда компания перерастает возможности одного человека принимать все необходимые решения. К сожалению, основа российского менеджмента состоит в том, что при принятии решения требуется ожидать озарения генерального директора или владельца в ответ на все ваши аргументы. Первый всегда прав, а если он не прав, то смотри пункт один.
Фото: Олег Николаев, Коммерсантъ
Но наступают времена, когда времени даже на озарения перестает хватать, так как компания вырастает до масштабных размеров. Владельцу приходится делиться полномочиями. В этой простой фразе спрятана жизненная философия организации. Делегирование полномочий – это не просто подписать доверенность, это формирование корпоративной культуры и духа компании.
Перелистывая анналы «УралСибБанка» времен нулевых годов, посчитал, на сколько уровней организационной иерархии распространялась тогда система делегирования. Можете себе представить, я насчитал семнадцать уровней. Семнадцать! Это была философия Банка – быстрое реагирование на все запросы клиентов. Любой клерк мог выступить от лица Банка и принять решение в рамках своих умений – погасить вексель, выдать кредит, заключить договор. Конечно, в рамках своего персонального лимита, но он принимал решение самостоятельно, без пересылок пакета документов в столицу. Но полномочия – это не только право, но и ответственность. И каждый клерк понимал все последствия своих ошибок или неправомерных действий.
В такой системе каждый небольшой руководитель развивается вместе с организацией, его интересы совпадают с интересами компании, и он мотивирован на результат. Сотрудник вступает в симбиотические отношения с компанией, становится ее частью, и они развиваются вместе. Младший менеджер растет по карьерной лестнице (его полномочия, статус и зарплата растут вместе с ним), а организация получает качественного управленца, его время, знания и энергию.
Есть компании, где генералитетом подписаны доверенности или документы, предоставляющие права на принятие самостоятельных решений, но при этом финансовые решения необходимо дополнительно либо авторизовать у спецоргана, либо получить одобрение у владельца. Это так называемое псевдоделегирование. Это явный сигнал о недоверии к наемному персоналу. Итогом таких процедур является появление у менеджмента синдрома ненужности, потери мотивации и смысла в работе.
Кстати, именно в таких системах вольготно начинают себя чувствовать сотрудники-балласты, которые ничего не делают и много говорят о собственной значимости. В системе отсутствия ответственности за результат махрово развивается технология управления начальством. На любое поручение руководителя применяются формальные полномочия, которые позволяют поручение пересылать (перепоручать) обратно наверх на согласование. И здесь капкан срабатывает. Ответственность за наличие или отсутствие результата ложится на плечи первого лица, который собственно поручение и дал. Сотрудник ни в чем не виноват, так как именно руководитель не вовремя или неправильно распорядился его полномочиями. Фактически делегирование не состоялось.
Максимальной чудовищности такая система построена в сегодняшней государственной машине, где Министерство финансов фактически авторизует любую активность любого ведомства. В государственной системе после распада СССР и исчезновения функции государственного планирования народного хозяйства в специализированных отраслях исчезла функция развития и остались только система распределения ресурсов, сохранение и поддержание стабильности. Недаром уже и на федеральном уровне ведутся разговоры об объединении Минфина и Минэкономразвития в рамках оптимизации государственных функций и служащих, что приведет к появлению Суперминистерства, распределяющего деньги.
Так внутри Правительства, если спросить любого специалиста, кто главный виновник проволочек, то он стопроцентно укажет на Министерство финансов, хотя все сотрудники финансового ведомства честно и правильно выполняли свою функцию – сохранение государственных средств. Система с финансовым контролером любому олигарху кажется надежной, потому что она проста и всегда есть человек, отвечающий за все. Но в этом и проблема – теряются скорость и мотивация системы на рост.
Вспоминая аналогию с организациями, построенными по подобию живых организмов, хочу привести один из примеров неудачной системы распределения полномочий в живой природе. Стоит нам прикоснуться к острому или горячему предмету, как наша рука тут же невольно отдернется по автоматическому ответному сигналу из спинного мозга. От подобных реакций нередко зависит жизнь, но чем крупнее животное, тем медленнее проходят нервные импульсы по телу. К примеру, у современных пресмыкающихся такие сигналы проходят по нервным волокнам со скоростью больше 40 м/сек и вызывают практически мгновенную ответную реакцию. Однако у крупных динозавров рефлекторные импульсы проходили по нервным волокнам несколько метров, вследствие чего ответная реакция наступала с некоторым опозданием. Так что в случае нападения хищников на мастодонта потеря времени на скорость передачи информации и возврат отклика по нервной системе приводила к замедленной реакции на воздействие и заканчивалась в лучшем случае куском вырванного мяса.
Считается, что Природа заложила динозаврам второй мозг, нервное утолщение, расположенное в бедренной части позвоночника. То есть головной мозг делегировал часть полномочий в иной центр, расположенный ближе к задней части динозавра. Но и его не хватило на обеспечение быстрой реакции на нападение извне.
Фактически система делегирования полномочий сродни нервной системе в живом организме. Нервная система требуется далеко не всем живым существам. Она не нужна тем, кто был и будет неподвижен, то есть растениям. Для выживания им не требуется ни быстрой реакции, ни мгновенной перестройки организма. Есть и другая возможность существования без нервной системы – жить в чудесном месте, где много пищи и организм всегда защищен и согрет. Жизнь паразитического червя вполне соответствует этим требованиям. Поэтому он, как растение, не обладает нервной системой. Правда, у растений нервной системы никогда не было, а у солитера она полностью исчезла. Так что, если ваша организация имеет много пищи (все виды ресурсов), всегда защищена и согрета, вам не нужна технология делегирования. Многие современные корпорации, находящиеся в неконкурентных рынках, так и живут.
Наиболее древнее свойство нервной системы простейших живых существ - способность распространять информацию о контакте с внешним миром с одной клетки на весь многоклеточный организм. Самое первое преимущество, которое дала такая примитивная нервная система многоклеточным, – это способность реагировать на внешние воздействия так же быстро, как простейшие одноклеточные. Таким образом, система делегирования полномочий кроме своей основной функции – снять бремя принятия небольших решений с верхней иерархии компании, несет еще одну важную составляющую – дает обратную связь того, что происходит на рынке.
Интересно, что дальнейшее развитие нервной системы приводит сначала к появлению органов чувств и потом к органу, обрабатывающему сигналы, поступающие от органов чувств, – к мозгу. Поэтому, если вы хотите, чтобы в вашей фирме был мозг, то стройте систему полномочий. Ее постоянная работоспособность рано либо поздно сформирует интеллектуальный центр вашей компании, место, которое управляет развитием и осознанностью действий, помнит историю, развивает самосознание компании и готовность организации расти. Это связано с тем, что поддержание у компании работоспособной памяти энергозатратно, так же, как и в животном мире. А значит, ей требуется больше «пищи», больше ресурсов и доминирования на своих рынках.
Если вспомнить исследования компании «Шелл» о компаниях-долгожителях, о которых рассказывает Де Гиусс, один из ее корпоративных директоров, то он указывает на один из важных факторов для бессмертия компании. Это децентрализация и диверсификация, которые он называет одним термином – терпимостью. Терпимостью к инакомыслию на местах и на трату в бизнес-подразделениях времени и средств на разработки, неожиданные и чуждые для основного бизнеса. Но именно они могут в трудные времена стать бизнесом основным. Знаете, кто самый большой игрок на рынке солнечной энергетики? Компания ВР, основной игрок на конкурентном нефтяном рынке. Де Гиусс считает, что системы, которые сознательно вносят разнообразие в свою деятельность – даже в ущерб сиюминутной выгоде, – значительно повышают шансы на выживание в череде поколений. Толерантные системы выживают. Толерантность и нервная система – почти синонимы.
Терпимость проистекает из системы корпоративных ценностей. Если с мотивацией и философией организационной культуры все в порядке, то готовьтесь к экономическому чуду. Известен пример, как пятое по величине в Британии строительное общество работало без генерального директора 18 месяцев. Результаты для банкиров были не понятны – прибыль от плюс 22% до плюс 37% в квартал. Этой компании не был необходим генеральный директор для получения результата, система делегирования полномочий работала по установленным правилам.
Аргументы против рассредоточения власти, против делегирования хорошо известны.
1. Принятие решения будет занимать целую вечность. Но согласитесь, что рассредоточение власти увеличивает количество умов, активно вовлеченных в процесс управления. И нет убедительных свидетельств, что оно будет происходить более медленно, чем при авторитарном управлении в большой корпорации.
2. Согласованное решение требует наличия высшего руководителя для достижения согласованного результата. Это тоже заблуждение. Многие полагают, что критический момент принятия решения – это когда директора осеняет великолепная мысль. На самом деле это неважно по сравнению с действительным решением – способом реализации этой мысли. В мире бизнеса только действие может засчитываться. Реализация – неотъемлемая часть решения, и она не лежит на плечах акционеров.
3. Вы не можете обязать людей что-то делать без применения власти. Но потребность держать все под контролем играет на руку служащим, которые не могут справляться с проблемой. Они отсылают проблемы на уровень выше. Некомпетентность и лень низовых структур оправдывается желанием боссов все контролировать и иллюзией, что только босс знает ответ на все вопросы. Здесь опять вспоминается занимательный эпизод из истории «УралСиба», когда «верхи», в лице вице-президентов не отдавали полномочия, а их подчиненные директора департаментов не брали решения на себя, даже будучи уполномоченными на это. Пришлось закрывать документам путь наверх, определяя для каждого уровня иерархии свои лимиты.
То есть вышеназванные аргументы не работают, поэтому призываю всех – стройте систему делегирования полномочий. Собственно, это основа для появления в вашем холдинге команды единомышленников. Персональное использование власти сокращает количество мозгов, задействованных в деятельности. Это не означает, что я призываю освободиться от всего лидерства и иерархии. Руководство играет важную роль. При нормальных условиях старший руководитель должен принимать меньше решений по бизнесу, он должен сосредоточиться на создании условий, в которых это делают сотрудники.
Конечно, при построении системы полномочий важно строить систему контроля над их использованием. Но и здесь крайне важно не переборщить, наращивая разрешительный текущий контроль, взамен технологиям последконтроля. Неизбежность наказания мотивирует гораздо лучше, чем согласование действий с кем-либо, кто в итоге разделит с тобой ответственность или возьмет ее на себя.
Вспоминаю времена и управленческие технологии СССР и горжусь тем, что для нашей нации и нашей государственности в свое время система персональной ответственности работала как часы. А принцип сочетания централизации-децентрализации назывался демократическим централизмом. И эти знания не являются знаниями за семью печатями.
Так что создавайте условия, создавайте правила, создавайте традиции, разделяйте и властвуйте.