Одна из главных особенностей текущего экономического кризиса в России — его длительный, затяжной характер, уверен бизнес-тренер и практик бизнеса Владимир Моженков. В феврале в Ростове-на-Дону при организации MICE-агентства "Бизнес-драйв" прошел его мастер-класс «Эффективный или мертвый. 16 антикризисных мер для Вашей компании». В интервью Владимир рассказал о том, на какие ключевые аспекты работы компании в первую очередь необходимо обращать внимание во время кризиса, подходят ли для России западные практики и почему руководителю важно уметь увидеть талант каждого сотрудника.
— Многие эксперты дают довольно позитивные прогнозы для российской экономики на этот год. Насколько актуально сейчас говорить про кризис?
— Я смотрю на состояние российской экономики, прежде всего, через призму автомобильного бизнеса, поскольку я около 20 лет проработал в этой сфере и хорошо понимаю ее специфику, вместе со своей компанией прошел через все российские кризисы. Авторынок падает уже четвертый год подряд, и признаков восстановления пока не видно. Доходы населения падают, жизненный уровень снижается. Конечно, сейчас нет такого резкого спада, как это было, допустим, в 1998 году или в 2008-м. Сейчас характер кризиса принципиально иной: с каждым месяцем становится все хуже и хуже. И поскольку эта ситуация длится довольно долго, многие люди психологически начинают к ней привыкать и воспринимать ее как норму. Но надо понимать, что мы привыкаем к плохому. Тенденций роста во многих отраслях мы пока не видим. Аналитики говорят о росте на 0,5–0,7%, но эти значения, на мой взгляд, находятся скорее в рамках статистической погрешности, существенного влияния на состояние экономики они не окажут.
Поэтому лучше быть реалистом и не надеяться на какой-то существенный рост в ближайшее время. Такой подход даст возможность правильно оценить свои силы, резервы и действовать в соответствии с реальной ситуацией.
— На вашем мастер-классе присутствовали руководители компаний из совершенно разных сфер — от строительной сферы до сферы услуг. Оправдано ли переносить принципы преодоления кризиса, которые в свое время дали результат для автохолдинга, на компании в другой отрасли?
— Менеджмент — это научная дисциплина. Безусловно, есть специфика конкретного продукта или услуги, но понимание этой специфики дает от силы 10–15% успеха на рынке. На 80–90% успешное развитие бизнеса определяет качество менеджмента.
Когда в начале 90-х годов ведущие мировые импортеры автомобилей пришли на российский рынок и стали создавать дилерские предприятия, они принесли с собой также и мировые стандарты менеджмента. Например, в концерне Audi есть собственная система подготовки топ-менеджеров, и я в течение 15 лет трижды проходил это обучение. Многие иностранные компании, которые работают в России, ставят бизнес-процессы на мировом уровне, потому что они берут самое лучшее со всех рынков и обучают именно этим практикам, этой методологии. Вот почему те менеджеры, которые работают с иностранными компаниями, на порядок, а иногда на два, выше в области менеджмента, чем менеджеры российских предприятий, которые не сталкиваются с мировой системой обучения.
— Иногда можно услышать мнение, что принципы из зарубежной бизнес-практики нам не подходят, мы другая страна, у нас другой менталитет. Насколько справедливы эти утверждения, с вашей точки зрения?
— В свое время я очень много обучался за границей — в Италии, Англии, США. Я целенаправленно искал лучшие практики, а потом старался их внедрять в собственной компании. Могу с уверенностью сказать, что в большинстве случаев они работали. Безусловно, любую практику нужно пропускать сквозь призму собственных целей и специфики своего бизнеса, иногда ее нужно немного видоизменять. Но тем не менее это существенно обогащает опыт топ-менеджера.
— Ваша стратегия управления компанией в кризис разбита на 16 шагов. Какие из них вы считаете первоочередными?
— Самый главный, но очень трудный для многих шаг — это изменить свое сознание. Когда ситуация вокруг меняется, самая худшая стратегия — действовать по привычке, как будто все осталось как раньше. Нужно понимать, что нефти по $100–120 за баррель больше не будет никогда. Поменялись технологии, активно развиваются альтернативные источники энергии. Германия за счет альтернативных источников уже удовлетворяет потребность в энергии на 85%, в Чили построили такое количество ферм солнечных батарей, что энергию раздают потребителям бесплатно. А это значит, что огромных доходов от продажи нефти и газа, в которых мы купались в нулевые годы, России ожидать не стоит.
Второй момент — важно постоянно отслеживать клиентские предпочтения. Потому что это также непостоянная величина, запросы со временем меняются. Сейчас клиенты стали более требовательными, у них кошелек немного меньше, но при этом они хотят получить за свои деньги максимум. Поэтому мы должны выстраивать свои бизнес-процессы, структуру и отношения исходя из того, как меняются требования клиентов.
Третий шаг — повышать эффективность управления. Считаю, что это ключевая задача и для государства, и для бизнеса Да, мы можем построить самый дорогой в мире стадион в Санкт-Петербурге или самый дорогой мост в Крыму. А эффективны ли эти затраты — вот в чем вопрос. Сейчас наступает время эффективности, и это напрямую связано с повышением производительности труда. Мы должны выдавать «на гора» больше, чтобы просто выжить как страна, как экономика и как каждое отдельное предприятие.
— Каким образом благодаря менеджменту можно повысить производительность труда сотрудников?
— Я убежден, что для этого нужно раскрыть тот потенциал, который изначально заложен в каждом сотруднике. Мой подход таков: каждый человек талантлив, только 98% людей совершенно не понимают, в чем он заключается и как его применить. Я за свою 25-летнюю карьеру генерального директора провел около тысячи собеседований при приеме на работу. И когда я задавал вопрос: «В чем ты талантлив?» — на него внятно могли ответить единицы. Большинство людей просто пугаются этого слова: «Ну какой я талантливый? Да я вроде бы как все». Я тогда по-другому стал задавать вопрос: «Скажите, в чем вы сильны? Что вам нравится делать?» Задавать такие вопросы надо обязательно, так как задача руководителя — понять, в чем человек талантлив, и создать такие условия, чтобы человек развивал свой потенциал. Чтобы он был не просто вовлечен в производственный процесс, а был искренне им увлечен.
Безусловно, это очень трудно, но без этого нельзя говорить о каких-либо значимых прорывах в компании. Увлеченного человека даже нет необходимости специально мотивировать, ему нужно будет просто в восемь, девять, десять часов вечера говорить: «Слушай, уже пора домой идти». В этом случае он о зарплате будет думать раз в месяц, а остальные дни будет думать о том, как улучшить свои результаты и, соответственно, результаты компании. И каждый новый успех будет мотивировать на все большие достижения. В своей компании я видел множество примеров, как мои сотрудники добивались серьезных результатов в карьере: молодой человек приходит работать мойщиком машин, а через десять лет он входит в десятку лучших продавцов Audi в России. Другой наш сотрудник устроился учеником слесаря, а через десять лет стал директором отдела послепродажного обслуживания. Девушка работала секретарем, а через восемь лет заняла должность генерального директора. Поэтому первая задача руководителя — привлечь правильных сотрудников, вторая — создать им условия для реализации своего таланта, третья — оцифровать их ключевые показатели, дать им цели, куда нужно двигаться. Четвертая — мотивировать, награждать, хвалить добрым словом и праздновать совместные победы. И уверяю вас, при таком подходе побед будет немало.
— Что означает «создать условия для реализации потенциала»? Как это можно сделать?
— Это возможно только через обучение сотрудника, через развитие, через книги, через лекции, мастер-классы, онлайн-программы и т. д. Конечно, можно просто заставить сотрудника работать больше: повысить ему план, например. Так вы «выжмете» из него от силы 5–10% дополнительно. Но при этом у него не будет никакого стимула и никакого знания, каким образом перестроить свою работу так, чтобы в разы повысить эффективность. Это можно сделать только за счет постоянного обучения, только тогда это будет сильный и правильный рост.
— А вы сами сейчас продолжаете учиться?
— У меня есть такая личная история: я в прошлом году вызвал на дуэль Билла Гейтса. Я знаю, что Билл Гейтс в среднем читает около 60 книг по менеджменту в год. В прошлом году я решил его догнать, потому что до этого читал в год только 40–45 книг по менеджменту. Честно признаюсь, в прошлом году дотянуть до планки Билла Гейтса не удалось, я прочел всего 53 книги, но в этом году надеюсь справиться с этой задачей. В целом я посчитал, что за 25 лет работы генеральным директором смог прочесть около тысячи книг. Но при этом я не просто читал, а старался из каждой книги взять какую-то одну идею и ее реализовать. Помимо этого, выбираю успешных тренеров, посещаю семинары, смотрю записи, лекции, вебинары. Обучение, на мой взгляд,— это процесс непрерывный. Потому что любые знания вначале — это всего лишь информация, а потом ты пробуешь, апробируешь эти знания на собственном опыте, и они рано или поздно поднимают тебя еще на одну ступеньку вверх. Считаю, что генеральным директорам и топ-менеджерам просто необходимо системно доучиваться и переучиваться. Это основная жизненная и бизнес-обязанность.