В повседневной работе руководство театров сталкивается с теми же проблемами, что и руководство крупных компаний. Среди них — профессиональное управление ключевыми процессами, повышение эффективности подразделений, увеличение доходов, укрепление имиджа и т. д. Вот почему эффективные бизнес-решения давно попали в арсенал культурных учреждений.
Стратеги и исполнители
Как и многие компании, театры вырабатывают свою миссию и стратегию. Именно они определяют выбор ключевых решений в своей деятельности, а также выбор целевой аудитории. Так, Metropolitan Opera видит свою миссию в представлении оперного репертуара на самом высоком уровне исполнительского мастерства. Элитарный уровень выражается в приглашении самых знаменитых исполнителей, режиссеров и дирижеров, планировании репертуара на четыре-пять лет (это облегчает планирование графика выдающихся исполнителей), ограничении количества новых постановок (пять в год), большом бюджете на каждую постановку.Другая стратегия у оперного театра Атланты — стать выдающейся региональной оперной площадкой для развития молодых оперных талантов и способствовать образованию широких американских масс в области оперного искусства. Поэтому маркетинг, ценообразование и спонсорские программы направлены на жителей Джорджии и окрестных штатов, приглашаются петь молодые, подающие надежды певцы.
Попытку совместить элитарность и доступность сделала лондонская Королевская опера "Ковент-Гарден". Ее позиция — Королевская опера принадлежит нации, а миссия — "вдохновлять людей высочайшим уровнем исполнительского мастерства, сохраняя доступные цены для расширения аудитории". Однако доступность часто вступает в противоречие с проблемой рентабельности. Эту проблему "Ковент-Гарден" пока решает бесконечным поиском новых руководителей.
Лидерами в области привлечения спонсорских средств являются некоммерческие организации США. Структурные подразделения по работе со спонсорами могут составлять десятки и даже сотни сотрудников. Успешные фандрейзеры привлекают по $2-3 млн в год.
Попечительские советы при театрах играют активную роль не только в финансировании, но и в утверждении репертуарной политики, одобрении бюджета постановок и общего бюджета театров. Работа попечителей приводит к внедрению лучшего опыта из сферы бизнеса в театральную жизнь. Сегодня бюджетирование, планирование расходов и денежных потоков стали неотъемлемой частью работы любого театра. Процесс принятия решения о постановке схож с процессом принятия инвестиционного решения в корпорации. Составляется прогноз доходов от продажи билетов, анализируются возможности привлечения спонсорских средств, составляются сметы расходов. Это вовсе не означает ставки только лишь на прибыльность — часто театры ставят заведомо убыточные спектакли, но при этом руководство обладает оценкой размера убытков и принимает информированное решение.
Вдохновение продаж
Борьба за увеличение доходов в большинстве зарубежных театров поставлена на вполне научную основу, позаимствованную из теории и практики продаж и fund raising. Так, большинство театров США проводят исследования зрительской аудитории для определения эластичности цены. Важную роль играют ведение баз данных, переписка с постоянными клиентами.В борьбе за заполняемость залов театры используют творческие решения и диверсифицированные каналы сбыта. Так, театр Karnegy-Mellon Drama в Питтсбурге сумел повысить продажи дорогих билетов с помощью костюмированной доставки билетов после заказа. Оперный театр города Цинциннати, стремясь изменить свой скучно-консервативный имидж, увеличил заполняемость зала с 54% до 95% с помощью кампании по продвижению романтической оперы вместе с духами Spellbound от Estee Lauder. New York City Ballet страдал от низкой заполняемости дешевых мест, рассчитанных на молодую аудиторию. Театр сформировал пакетное предложение, включавшее билет, сувенирную продукцию и бесплатный кофе в антракте. В результате удалось повысить продажи на 4 тыс. билетов в год. Университетский центр искусств в городе Брок, Онтарио, поставил цель увеличить продажи абонементов на спектакли с менее известными исполнителями. Были организованы торжественные ужины для абонентов, на которых удавалось продавать абонементов до 25% мест в зале за вечер.
Одним из приоритетных направлений работы любого успешного театра является прямой маркетинг. Так, 23 тыс. человек участвуют в программе "друзья 'Ковент-Гарден'", регулярно получая информацию о новых постановках и предложения по бронированию билетов. В клиентской базе Английской национальной оперы находятся 100 тыс. человек, причем 30% бюджета театра тратится на почтовую рассылку.
С грамотной системой продаж билетов отечественные коллеги знакомы по работе зарубежных организаторов концертов в Москве. Они всемерно диверсифицируют каналы продаж. Частные распространители получают комиссию (7-10%), а спекулянты выплачивают 100-процентную предоплату. Кассы закрываются сразу после продажи билетов для недопущения возврата билетов спекулянтами в кассы. Ценообразование зависит от расценок зала, от времени продажи, спектакля и т. д.
Даже уличные торговцы у Большого театра могут преподать урок маркетинга многим российским руководителям театров. Они также используют многофакторную систему ценообразования, ведут клиентские базы и делают целенаправленную устную рекламу по спектаклям.
ВЛАДИМИР Ъ-ГЕНДЛИН