Проблема взаимоотношений собственника предприятия и наемного менеджера является в нашей стране относительно новой. Ведь многие отечественные предприятия возникли в течение последнего десятилетия и до сих пор успешно возглавляются их основателями и владельцами. Однако логика развития успешного бизнеса такова, что рано или поздно собственнику становится не под силу самостоятельно справляться с текущими задачами управления своей империей: у него просто не хватает времени, сил, здоровья. Правда, идиллический образ отошедшего от дел миллионера, который ездит с внуком на рыбалку или разводит пчел, пока его компанией управляют молодые выпускники гарвардской бизнес-школы,— не более чем прекраснодушная выдумка. Тем более в нашей стране, где большинство собственников предприятий — люди молодые, энергичные и вовсе не стремящиеся уйти на покой.
И тем не менее спрос на профессиональных менеджеров постоянно растет. Многие собственники готовы передать часть своих предприятий (чаще всего непрофильных) в руки наемных управляющих, разделив с ними ответственность, риск и часть прибыли. Однако отношения между собственником предприятия и наемным директором редко складываются гладко. На основании опыта консультирования руководителей отечественных предприятий доктор психологических наук, профессор Владимир Столин выделяет три основные модели отношений между собственником и менеджером.
Арендатор
Этот тип отношений строится по западной модели, предоставляющей наемному менеджеру максимальную свободу и наделяющей его почти полной властью в отношении доверенного ему предприятия. Собственник практически не занимается управлением, не вникает в конкретные вопросы, ограничиваясь изучением квартальных или годовых отчетов. Фактически это модель отношений владельца собственности и ее арендатора, который волен делать с доверенной ему собственностью все, что ему заблагорассудится, лишь бы она приносила владельцу заранее оговоренный доход.
Для того чтобы в этих условиях наемный менеджер действовал не менее эффективно, чем собственник, он должен быть заинтересован в конечном результате — процветании бизнеса и увеличении прибыли. Одной зарплатой (пусть даже и очень большой) здесь не обойдешься. Обычно топ-менеджер становится владельцем пакета акций предприятия или получает бонусы по итогам года, крупные премии и т. п.
Такая модель, по оценке Владимира Столина, не слишком популярна у отечественных бизнесменов. Связано это с несколькими причинами. Во-первых, бизнес в нашей стране еще не постарел: собственникам трудно оторвать от себя любимое детище и полностью доверить его постороннему, пусть даже и очень профессиональному человеку. Во-вторых, как узнать, что данный менеджер справится с поставленной задачей? Прослойка профессиональных менеджеров у нас еще слишком мала, трудно найти человека, уже зарекомендовавшего себя в качестве талантливого управленца, ничем не запятнавшего своей репутации и при этом находящегося не у дел.
Если хозяин предприятия всерьез решил уйти на покой, он подбирает себе менеджера, похожего на него самого. Менеджер, который готов брать на себя всю ответственность за управление предприятием, должен обладать всеми качествами удачливого предпринимателя: стремлением к успеху, самостоятельностью, верой в свои силы, готовностью идти на рассчитанный риск. Такой человек не будет по каждому поводу советоваться с хозяином предприятия, а попытку его контролировать будет воспринимать как грубое вмешательство в свои дела.
Имея такого менеджера, хозяин может смело отправляться на рыбалку и быть спокойным за судьбу предприятия: оно будет процветать. Однако ему имеет смысл беспокоиться за себя: останется ли он владельцем этого процветающего предприятия? Не придумает ли талантливый менеджер, как отобрать у него бизнес? Самостоятельный человек редко удовлетворяется ролью управляющего: ему хочется стать полноправным хозяином.
Использовать "арендную" модель отношений удобно в тех случаях, когда бизнес естественным образом делится на отдельные мелкие составляющие, деятельность которых относительно проста и прозрачна: например, торговые сети, предприятия общественного питания, филиалы банков и т. п. Владелец не может руководить ими в одиночку, но он может контролировать их деятельность по финансовым показателям.
В том случае, когда показатели эффективности не столь очевидны, а сам бизнес представляет собой сложную систему длительных взаимосвязанных циклов (строительство, машиностроение, добывающие отрасли), такая "дистанционная" модель отношений — вещь опасная. При отсутствии жесткого контроля со стороны собственника слишком велик риск злоупотреблений: могут начаться закулисные игры и банальное воровство. Зная о слабостях соотечественников, многие бизнесмены выбирают противоположную модель отношений с менеджером: тотальный контроль.
Подмастерье
Эта модель используется в том случае, когда владелец предприятия чувствует усталость от повседневных забот, но не готов полностью передать управление предприятием в чужие руки. Он нанимает на должность генерального директора профессионального менеджера, платит ему высокую зарплату, но продолжает его контролировать, присматривать за ним, как за своим подмастерьем.
Чаще всего такие отношения выстраивают со своими менеджерами предприниматели, которые не имеют профильного образования и постигали премудрости бизнеса на личном опыте. Они прекрасно разбираются в собственном бизнесе и поэтому видят все ошибки новичка. Такой владелец непрерывно сам задает кучу вопросов своему директору, вникая во все подробности дела. Это может привести к тому, что вся организация начинает не столько работать, сколько заниматься отчетами. Еще хуже, если владелец предприятия позволяет себе отменять распоряжения своего генерального директора, более того — может кричать на него в присутствии подчиненных. В таком случае на предприятии возникает наихудшая ситуация — двоевластие, когда подчиненные не понимают, чьи распоряжения им выполнять и к кому обращаться с вопросами.
Подобные отношения между менеджером и собственником чреваты многочисленными конфликтами. Менеджеру, который хорошо разбирается в своем деле, обладает профессиональным самосознанием и самоуважением, трудно терпеть бесконечные указания со стороны хозяина и его мелочную критику. Даже очень большая зарплата не способна компенсировать его унижение со стороны авторитарного собственника. Со своей стороны, собственник тоже не получает от нанятого им менеджера никакой пользы: мелочная опека лишает его ответственности за конечный результат, он начинает думать не о деле, а о том, как не разозлить хозяина. В результате деньги, которые расходуются на зарплату генерального директора, оказываются потраченными впустую. В организации начинается чехарда менеджеров: наиболее инициативные и творческие люди уходят из компании, а те, кто остается, не справляются с поставленными задачами. Что лишний раз убеждает хозяина предприятия в том, что он единственный человек, способный управлять этим бизнесом.
Правда, бывают и исключения из этого правила. С авторитарным собственником хорошо уживаются топ-менеджеры с особыми коммуникативными навыками и не слишком чувствительные к подчинению. Это люди, обладающие редким даром гасить агрессию и превращать любую гневную тираду в конструктивный диалог. Человек, действительно готовый быть подмастерьем, должен уважать мастера, ценить его достижения. Ведь, как правило, люди, сумевшие добиться успеха в бизнесе, действительно талантливы и у них есть чему поучиться. Их интуиция, чутье иногда стоят целых аналитических департаментов, а их опыт нельзя заменить никакой, даже самой престижной степенью МВА.
"Цеховая" модель почти неизбежна в тех областях, где успех определяют имя и репутация владельца: например, архитектурные бюро, модельные агентства или фирмы по производству программного обеспечения. Такие авторские формы бизнеса даже при наличии наемного топ-менеджера не могут обойтись без своего автора и создателя: невозможно представить себе "Майкрософт" без Билла Гейтса или Дом моды Ива Сен-Лорана без Сен-Лорана. Но там, где успех зависит от инициативы и предприимчивости управляющего (торговля, страхование, бытовые услуги), авторитарный стиль только вредит бизнесу.
Партнер
Третий тип отношений между менеджером и собственником можно назвать партнерским. Он складывается в том случае, когда собственник по-прежнему активно вовлечен в свой бизнес, но при этом целиком поручает отдельные его участки топ-менеджеру. Зоны ответственности между ними при этом четко разделены. Например, собственник отвечает за политику предприятия и связи с общественностью, а менеджер — за производство и сбыт. Или собственник занят стратегическим планированием и развитием бизнеса, а менеджер — текущими делами компании. Партнеры в этом случае заняты общим делом, они делят между собой ответственность, риски и прибыль компании.
Партнерские отношения могут быть чрезвычайно эффективными, так как повышают инициативу, ответственность и творческий потенциал менеджера, одновременно не лишая его необходимого присмотра, контроля со стороны старшего партнера. Такая модель отношений традиционно принята в юридических и консалтинговых фирмах, где человека, обладающего уникальными способностями и знаниями, необходимыми для процветания компании, необходимо во что бы то ни стало удержать. Он становится партнером, участвует в определении стратегии компании, принятии важных решений, разделяя с собственником фирмы основные принципы, взгляды и видение перспектив бизнеса. Собственник в его лице имеет не просто наемного менеджера, а единомышленника, не меньше его заинтересованного в процветании фирмы.
Однако и у этой модели отношений есть свои подводные камни. Любому партнерству может прийти конец, и тогда начинается мучительный бракоразводный процесс, приводящий к дележу собственности. А если партнеров не один, а несколько, в случае полномасштабного конфликта или просто личной ссоры может произойти распыление собственности: все разбегутся в разные стороны, растащат фирму по кусочкам и первоначальный владелец останется у разбитого корыта.
Обычно партнер, уходя, забирает с собой не только причитающуюся ему долю, но и совместно накопленные знания, опыт, связи, производственные секреты. В результате слишком близких и доверительных отношений с партнером можно вырастить себе сильного конкурента и остаться без клиентов и заказчиков. Поэтому в тех областях бизнеса, где решающее значение имеет информация (например, инвестиционные компании), уход партнера может быть очень болезненным.
Несмотря на многочисленные конфликты собственников и управляющих (см. справку), их сотрудничество может быть вполне успешным. Все зависит от того, насколько хорошо хозяин предприятия осознает, какие именно отношения он хочет выстроить со своим управляющим, и от готовности управляющего именно к таким отношениям. Самый распространенный вид непонимания — это когда топ-менеджер, получивший западное бизнес-образование, рассчитывает, что получит предприятие "в аренду", а собственник думает, что взял себе подмастерье. В этом случае менеджер пытается "спасти" предприятие от самодура-хозяина, который может "погубить" собственный бизнес вмешательством в разработанную менеджером стратегию. А хозяин, в свою очередь, считает, что нанял выскочку-молокососа, который дерзит ему за его же деньги.
|
|
|
|
|
|
 |
|
