Как руководить двумя предприятиями одновременно и чем работа менеджера отличается от работы государственного служащего, рассказывает председатель совета директоров ПАО «Русполимет», вице-президент Российского союза промышленников и предпринимателей Виктор Клочай.
— Виктор Владимирович, 15 лет назад вы руководили сразу двумя заводами —Заволжским моторным и Ульяновским автомобильным. Как вам это удавалось?
— Для меня 2001 год стал своеобразным водоразделом. Я сменил место жительства, уехав из Череповца, где прожил 21 год, в Нижний Новгород, и отрасль — металлругию на автомобилестроение. В тот год я возглавил Заволжский моторный завод, а еще через год согласился стать генеральным директором Ульяновского автомобильного. И руководил одновременно двумя предприятиями на протяжении четырех с половиной лет. В Стригино у меня стоял Як-40, на котором я летал с одного предприятия на другое, а на УАЗе почти за стенкой кабинета была спальня, окна которой выходили на центральную проходную, и утром я мог наблюдать, как народ идет на смену или со смены. Нужно было всего лишь переобуть тапочки на ботинки, перейти коридор — и я уже на работе. Рабочая неделя разбивалась между двумя предприятиями в зависимости от текущей ситуации. На выходные я возвращался в Нижний Новгород. Надо сказать, я жил в достаточно интересном режиме. Зато к концу 2002 года на УАЗе удалось переломить ситуацию, чтобы он закончил год с прибылью. Вообще серьезная работа была проделана по обоим заводам, сформирована дееспособная команда, и многие люди из этой команды сейчас работают в промышленности и занимают достаточно высокие должности в авиапроме, судостроении, металлургии и в других отраслях.
— В 2005 году вы стали вице-губернатором Нижегородской области. Как это произошло и как бы вы могли описать ваш опыт работы госслужащим?
— В августе 2005 года в область приехал Валерий Павлинович Шанцев и неожиданно для меня в субботу пригласил на беседу, во время которой предложил мне пост вице-губернатора. На вопрос, почему именно мне, ведь мы не были знакомы раньше, он сказал, что из 10 человек, с которыми он советовался, только один не назвал мою фамилию. Мы общались около полутора часов. Я услышал от губернатора задачи, которые мне были понятны. Я верил, что это можно сделать, и многое, действительно, удалось. Хотя, конечно, это совершенно другая школа. Когда находишься в периметре предприятия, ты представляешь собой единоличный исполнительный орган. При этом все, что получается удачно, — заслуга команды, а все, что не удачно, — твое личное поражение. На госслужбе все по-другому: понятно, что нужно делать и как, ты принимаешь решение, но вдруг тебе говорят, что так делать нельзя, есть множество ограничителей законодательного, нормативного характера. В результате падает эффективность. Это меня больше всего угнетало. Потому что для меня важен не процесс, не сидение в президиуме и езда с мигалкой, а результат. Когда я вечером пытаюсь проанализировать, как прошел день, что я сделал, и понимаю, что получилось не очень много, это угнетает. Хотя в каждом виде деятельности есть свои особенности, и всегда можно быть эффективным. Другое дело, что для этого нужно приобретать опыт и дополнительные знания. И с этой точки зрения работа в аппарате правительства дала много полезного.
— Вы не боялись браться за работу вице-губернатора? Все-таки одно дело, когда от твоих решений зависит тысяча человек, другое — несколько миллионов.
— У нормального человека в том или ином виде страхи есть всегда. Человек, который за все хватается безбашенно, заставляет задуматься о его адекватности. К сожалению, сейчас стало больше людей, которые готовы руководить медицинской клиникой, завтра — заводом по производству взрывчатки, а послезавтра машиностроительным предприятием. Они вроде бы умеют все, но никогда не задумываются об ответственности и о результате. Меня жизнь воспитывала по-другому, и я понимал, что как только за что-то берешься, должен соответствовать. У меня было много случаев, когда я отказывался от предложений о работе не потому, что боялся, а потому что понимал, что не справлюсь с задачей на данном этапе.
— Почему вы ушли из областного правительства?
— Мотивация была простая: я понимал, что уровень самореализации достаточно ограничен. Я благодарен главе области за период совместной работы и, когда Игорь Левитин, будучи на тот момент министром транспорта РФ, сделал мне предложение перейти в Государственную транспортно-лизинговую компанию, я согласился. В тот момент формировалась новая структура, и я принимал участие в организации работы ГТЛК, мой опыт пригодился, мне это было важно и интересно.
— Параллельно с работой генеральным директором на ЗМЗ и УАЗе вы стали совладельцем Кулебакского металлургического завода, который позже получил название «Русполимет». Почему вы решили приобрести этот актив?
— Как-то раз в 2003 году на базе Заволжского моторного завода проводилось заседание Нижегородской ассоциации промышленников и предпринимателей, в котором принимал участие губернатор Геннадий Ходырев. После официальной части он подошел и предложил рассмотреть вопрос об участии в судьбе Кулебакского металлургического завода, поскольку предприятие находилось в предбанкротном состоянии, его перестали кредитовать банки и предпринимались попытки вывода активов за рубеж. Я сразу переадресовал этот вопрос руководству «Северстали» и получил ответ, что предприятие изучали и что эта разруха подходит только для съемок фильма ужасов. Я позвонил , Геннадию Максимовичу и сообщил, что группа в этом активе не заинтересована. На следующий день он перезвонил мне сам и попросил рассмотреть этот вопрос с точки зрения моего личного участия. После этого на предприятие приехала группа аудиторов, я посмотрел результаты проверки и понял, что дело почти безнадежное. Но эксперты, оценивавшие ситуацию, говорили, что завод можно привести в порядок, если есть опыт антикризисного управления. Опыт был, и я решил, что команду можно сформировать и все может получиться. Я обратился за кредитом в Сбербанк, сообщив, что также дам предприятию заем и гарантирую возврат средств. Но Сбербанк выдвинул условие, что профинансирует завод только в том случае, если средства будут внесены в уставный капитал. Тогда было принято решение о допэмиссии, и я вложил в «Русполимет» собственные средства, заработанные за несколько лет работы наемным менеджером.
— Сегодня, когда «Русполимет» стал вашим основным проектом, вы удовлетворены тем, как сложились обстоятельства?
— Наверное, мы потеряли много времени с точки зрения эффективности управления заводом. Главная сложность заключалась в том, что у меня не было времени заниматься этим активом вплотную, поскольку я сам руководил двумя заводами и полностью доверился людям, которых подобрал. Потом, когда я стал вице-губернатором, управлять заводом мне было запрещено по закону. Поэтому решение инвестировать в предприятие было принято только в 2006 году. Несмотря на это, за 10 лет в «Русполимет» было вложено около 8 млрд руб., из них половина — собственные средства завода. Мы не выплачивали дивиденды и всю прибыль направляли на развитие предприятия. В этом году предприятию исполнилось 150 лет. Сегодня мы можем говорить о том, что создали новый завод с современным оборудованием и востребованной продукцией. Теперь мы не только производим современную высококачественную продукцию для внутреннего потребителя, но и начали поставки на экспорт. Наша задача — довести долю экспортных поставок в структуре общего оборота до 35%, и мы считаем, что это реально.