Генеральный директор электронной торговой площадки группы Газпромбанка (ЭТП ГПБ) Михаил Константинов побеседовал с экономическим обозревателем «Коммерсантъ FM» Олегом Богдановым в рамках программы «Слушание по делу».
Фото: "Коммерсантъ FM"
— Начнем с проблематики, которая возникла в вашем бизнесе — это последнее решение правительства о том, что необходимо укрупнить площадки, количество площадок должно быть меньше, или требуется все консолидировать вокруг одной торговой площадки. Насколько я понимаю, так вопрос был поставлен, или не совсем так?
— Действительно, такое мнение высказывается отдельными членами правительства и должностными лицами, чиновниками высокого ранга.
— То есть это не решение?
— Решением его назвать нельзя. Потому что решение всегда фиксируется в постановлении правительства или в законодательном акте. Сейчас идет активная законотворческая работа, она шла весь прошедший год, все первое полугодие этого года. И были попытки в весеннюю сессию вынести на рассмотрение набор поправок ко многим законам, которые определяют, во-первых, закупочную деятельность субъектов, которые являются субъектами 44 ФЗ, компании, которые являются субъектами 223 ФЗ, и процессы, связанные с реализацией государственного имущества, государственной собственностью. Общее у этого пакета изменений и поправок то, что все они, с точки зрения бизнеса операторов электронных площадок, сводятся к тому, что количество площадок должно быть регулируемо государством. Если до этого регулирование было только по 94-му закону, по 44-му обязанность регулирования была постулирована в законе, тем не менее, не была исполнена, поскольку отбора, предписанного 44-м законом, так и не произошло. Было аналогичное предложение ввести постулат о необходимости отбора площадок под 223-й закон. Фактически оставался только рынок коммерческих компаний, которые не являются субъектами ни того, ни другого, и которые в своей закупочной деятельности руководствуются только собственной выгодой.
— То есть проблема состоит в следующем: государство или все берет под свой контроль, идет некая монополизация, или создается некая конкурентная среда. В каком направлении тренд развивается сейчас?
— Это очень трудно сказать. Если мы говорим об отборе, это критерии, правила — это уже конкуренция. Для того, чтобы удовлетворить критериям, надо поработать. Это уже работа на то, чтобы опередить соперника, потенциального конкурента. Это тоже конкурентная процедура. Даже если этот отбор происходит на основании формальных критериев, как регулирует Центральный банк? Есть же конкуренция между банками. Как Центральный банк регулирует?
— Укрупняет систему, убирает ненужные.
— Правильно. Сколько сейчас банков?
— 500 точно есть.
— У нас 160 площадок, на рынке сейчас активно действуют 163. Это по очень аккуратным подсчетам, потому что сейчас термин «площадка» как таковой не определен законодательно, поэтому площадкой можно считать даже почтовый сервер, куда по электронной почте направлены заявки, и оттуда пришло извещение о том, что одна из заявок выиграла. Это тоже торги.
— Как в этом разобраться? Как быть с клиентурой?
— Первая мысль заключалась в том, чтобы ввести определенный набор критериев. Почему? Рынок существует давно. Как бы мы ни крутили, но 94-й федеральный закон появился достаточно давно, и рынок развивался. Таким образом, 15-20 площадок в штуках, а не в процентах они работают абсолютно в рыночном поле. У них много заказчиков, на них работают, к ним приходит много поставщиков на закупки этих заказчиков. Они уже выработали определенные стандарты, и когда заказчик выбирает, где размещать закупки, он, естественно, смотрит на площадку, абы куда он не пойдет. Поэтому не договорные правила существования конкурентной среды, когда площадка не сделана под отдельный договорной матч, это то, что говорит ФАС, и правильно говорит: на многих площадках это действительно может происходить, многие площадки делаются под одну процедуру, потом отмирают. Такое тоже было, есть ли сейчас, не могу сказать.
Сейчас правила фактически определены естественным образом. Какой-то период естественного отбора прошел, и те топ-20, топ-15, которые работают достаточно честно и соблюдают достаточно большое количество правил, которые определены, по сути говоря, спросом на их услуги и с точки зрения качества работы, и с точки зрения их обеспеченности от каких-то финансовых хулиганств, потому что есть торги с обеспечением, естественно, получая залог, абы на чьем счете это аккумулировать тоже рискованно.
— Есть статистика по первому полугодию: 51% заказов достается без конкурса единственному поставщику. Это последние подсчеты. Я не знаю, насколько они верны. Как вы оцениваете, они верны или нет?
— Предположим, что верны. Мы сталкиваемся с очень ярко, четко артикулированной потребностью заказчиков увеличить количество заявок. Я говорю только о своем опыте, безусловно, но мы, как участник рынка, занимающий на нем существенную долю, не подавляющую, не доминирующую, активно участвующий в этой конкуренции, представляем достаточно репрезентативную выборку. Поэтому сказать, что у нас нет к ним требований — увеличить количество заявок на мой лот, увеличить объем предложений, — нельзя.
— Вы говорили о том, что на основе вашего опыта можете сделать вывод, что те события и тенденции, которые происходят, вписываются в тренд создания конкурентной среды или нет?
— Она уже сформировалась, с моей точки зрения. Потому что не было регулирования, она сформировалась стихийно. Безусловно, организованный процесс всегда лучше стохастического, и он быстрее сходится к некоему оптимуму, это понятно, это из книжки известно. Другой вопрос, что организации до сего момента не было. Теперь, когда процесс уже устоялся, сформировалась практика, не правило, потому что правило — это что-то написанное, есть книжечка, можно почитать и понять, как им соответствовать.
— А есть такие правила?
— К сожалению, нет, это принципиальный момент.
— Почему «к сожалению»?
— Потому что, в принципе, когда говорят об отборе, о 44-ом законе, принятом и действующем, о правилах, на основании которых проводится отбор, не просто сами правила отбора, а критерии — какая площадка соответствует, какая нет. Если бы они были за это время выработаны, как закон и подразумевает, было бы намного легче. Была бы конечная реперная точка. Однозначно за правила деятельности, потому что топ-15 в своей деятельности руководствуются сложившейся деловой практикой, практикой делового обращения, как угодно. А все остальные, безусловно, немножко дискредитируют идею электронных закупок.
— А почему топ-15, а не топ-20 или топ-50?
— Это мои личные наблюдения, личное субъективное мнение одного человека, и никоим образом это не связано с глубоким анализом деятельности всех оставшихся площадок. Я уверен, что в оставшемся числе есть добросовестные коллеги, которые прекрасно работают и обеспечивают высочайший уровень сервиса. Я мог их и не видеть.
— И что с ними делать?
— Как раз критерии помогли бы им спастись в этой ситуации, не исчезнуть в небытие, а спокойно развиваться, если они им соответствуют.
— Это как в анекдоте про Красную Шапочку. У вас два варианта: или слияние, или поглощение.
— А третий вы упустили.
— А какой третий?
— У Красной Шапочки было два выхода, когда ее съели, а у нас по другому анекдоту есть третий вариант — государственная монополия. Прекратить всю эту деятельность, которая, в принципе, начата, есть асимптотическое стремление к конкуренции.
— То есть придет охотник и все отрегулирует?
— По третьему анекдоту пришел лесник и всем все объяснил. Когда ситуация становится государственной монополией. Это последняя идея единой площадки, которую вы упомянули.
— Это и есть монополия?
— Ну а как?
— Это плохо или хорошо, как оценить? С точки зрения развития экономики.
— Посмотрите, что сейчас требует от нас заказчик: заказчик требует не только место, где встречаются его спрос и массовое предложение, адресованное ему. Он требует от нас достаточно развитую сервисную модель. Он не пойдет на площадку, которая просто позволяет опубликовать закупку и ждать, когда кто-то придет. Его интересует анализ рынка, анализ начальной максимальной цены. Тут достаточно серьезный экономический расчет. Там, где он, предположим, чистый коммерсант, который заботится только о максимальном извлечении прибыли, и у него есть цепочка поставщиков, которые изготавливают для него сложное технологическое оборудование, он хочет войти во всю цепочку производства прибавочной стоимости по технологическим звеньям. Это разные компании имеются в виду, для того, чтобы контролировать его себестоимость в моменте, видеть ее факторную зависимость от биржевых цен, от цен на тарифы, изменении конъюнктуры рынка труда и так далее. Чтобы управлять этим в моменте.
От нас ждут сервисов, которые позволяют сформировать единое требование к закупочной деятельности. Единую технологию закупочной деятельности, то есть сбор внутреннего спроса, потребности, планирование этой потребности, планирование в соответствии с технологическим циклом, планирование кооперации в рамках сложных цепочек производства. Почему от нас этого требуют? Ровно потому, что компании начинают слияние и поглощение. Возвращаемся к Красной Шапочке: к нам ко всем пришла Красная Шапочка, рынок начинает переделываться. Кто-то не выдерживает конкуренции, кто-то не выдерживает кризиса, кто-то не выдерживает ставок, кто-то не выдерживает курсов. И начинают приобретать новые бизнесы. А у них стандарт жизни другой. Быстро всех привести к одному стандарту — это аутсорсинг этого сервиса. Иначе строить свое и насаждать в новом бизнесе, который ты не знаешь, который менеджмент ты только меняешь еще или не меняешь, зависит от акционера, это целый процесс и целая проблема.
От нас требуют намного большего, чем точка встречи спроса и предложения. И эти сервисы либо с заведением монополии пропадут, либо кто-то будет взят за основу, эти сервисы останутся, но они не будут развиваться. Рынок ускоряется. Мы уже просыпаемся каждое утро в новом мире, каждое утро у нас новые потребности.
— Грубо говоря, рыбак нынче пошел такой: ему не просто нужно удочку в речку забросить, ему нужно в хозяйство, где он должен понимать — тут форель, тут осетрина, тут стерлядь?
— И еще размер и вес.
— Размер, вес и общее время улова, сколько он потратит. То есть это абсолютно технологичная вещь, которая увеличивает, ускоряет производственный процесс, улучшает и увеличивает производительность труда, насколько я понимаю?
— Да. И тащит огромное количество аналитики, которая позволяет оптимизировать собственные процессы.
— Что такое это хозяйство? Как оно создается, на вашем опыте, как вы создавали торговую площадку, как вы шли к пониманию того, что заказчику необходимы все те ключевые моменты, о которых вы говорили, быстро или медленно?
— Получилось, что быстро. Сами не ожидали, что так быстро пойдем. Это, с одной стороны, радует, с другой стороны, накладывает очень высокие требования к нам самим — как бы внутренний стандарт очень быстро выпускать что-то новое – мы два раза в год создаем какой-то новый сервис. У нас два принципиальных направления в этом смысле, наверное, так это у всех коллег, которые работают с нами на этом рынке — это индивидуальные вещи, связанные с глубокой интеграцией. Полностью забрать на себя или интегрироваться очень глубоко в конкретный бизнес-процесс, который уже отлажен у серьезного крупного заказчика в части управления затратами, или предоставление универсальных сервисов.
Например, сейчас мы выпускаем продукт, который называем Trade Inspect — пока маркетинговое название такое — это инструмент, который позволяет оценить рынок в конкретной точке, это нужно и поставщику, особенно субъектам малого и среднего предпринимательства. Это тема отдельного разговора, и, наверное, тема очень важная, потому что пока 5% ВВП, а надо 50%. Наверное, я склонен сказать, что надо, хотя я, конечно, не управляю макроэкономикой в стране.
— 5% за 15 лет, значит, за 150 лет мы как раз 50% достигнем.
— Да, понятно, что это «3 по 5, вчера, но большие», а вот «большие и по 50, и быстро» — это отдельная серьезная тема. Конечно, задача любой электронной точки взаимодействия с потенциальным потребителем продукции — это дело облегчать, мы пытаемся идти по этому направлению. Мы в прошлом году запустили такую идею интернет-магазина, где они публикуют свои прайсы, а крупный заказчик выбирает оттуда. В этом году запустили аналитический инструмент, который профилирован под мелкого поставщика и крупного заказчика, который позволяет охватить весь рынок, построить технологию аналогов. Мы много занимаемся начальной максимальной ценой — это неизбежно.
— Я хотел все-таки вернуться к банку: мы идем от банка, если говорим о торговой площадке электронной, это не совсем корпоративный бизнес банковский, но тут он возникает от потребностей банковской клиентуры. Получается, что это дополнительный финансовый сервис, если я правильно понимаю, как вы развиваетесь, который вообще зацикливает полностью круг для клиента внутри банка.
— Нет, круг для клиента зациклить невозможно. Клиента привязать к себе невозможно и не нужно. Клиенту нужно предоставить то, что ему надо, тогда он какое-то время останется с тобой, пока ты развиваешь то, что ему надо, в том направлении, в котором ему удобно.
— Но вы шли от банковского клиента?
— Да, стоимость перехода клиента сейчас от одного сервиса к другому, управления затратами достаточно низкая. Предложение широкое и достаточно развитое. Поэтому у нас, с точки зрения банка, это один из инструментов работы с корпоративными клиентами, это технологии, которые позволяют им построить до конца цепочку управления затратами.
Что обычно предоставляет банк, если у него нет торговой площадки? Он предоставляет технологию управления денежными средствами, даже самую навороченную, с материальным cash-pulling наверху, с технологией управления внутригрупповой ликвидностью, например. Как только появляются технологии управления затратами, у него финансовое планирование меняется, оно начинает двигаться в сторону того, что он уже понимает, какие затраты у него обозначены. Потому что между объявлением победителя закупки и моментом, когда надо платить, довольно большой срок. Он начинает совершенно по-другому управлять своей ликвидностью, с другой точки зрения, он получает способ развивать те направления смежных индустрий, которые являются для него важными, ключевыми поставщиками жизненно важного оборудования или источниками технологической независимости от импортного оборудования, что совершенно немаловажный фактор.
Говорят, «импортозамещение» — слово пока только такое придумали. Совсем не так, очень многие серьезные корпорации работают над этим день и ночь, имеют планы до 2019 года по замещению огромных объемов потребляемой продукции, поэтому идея развития ими производств в стране как раз в технологии управления затратами начинается. Появляется комплекс, который позволяет четко проконтролировать, во-первых, целевое расходование средств, здесь 275-й закон очень хороший аналог, «Гособоронзаказ», там есть четкий контроль, поэтому выделенные деньги проекта идут только на эту структуру коопераций по созданию конкретного изделия.
Примерно то же самое и корпоранты начинают потреблять, с точки зрения управления конечными затратами, доведения до целевого получателя с контролем результата и качества получаемого результата. С другой стороны, управление ликвидностью всех форм и видов и кредитование адресное в этой точке, банк — это все-таки кредитная организация. Поэтому это, безусловно, комплекс, с которым клиенту удобно работать, если сервисы выстроены разумно, и, что важно, интегрированы между собой. Это позволяет отсечь лишних посредников в производственных цепочках.
— С точки зрения рентабельности, вы для банка — это плюс или минус в отчетности?
— Мы в данном случае совершенно окупаемая структура, мы приносим прибыль, не баснословную прибыль. Площадка, если она работает достаточно серьезно над собственным развитием, потребляет достаточно денег на собственное развитие, на создание новых сервисов, это все в электронном виде, для этого требуются некие мощности, поэтому она не может быть безумно прибыльной по определению. Это не безумно прибыльный бизнес.
— Но очень полезный и важный, насколько я понял?
— Это совокупность. В совокупности транзакционный бизнес такого масштаба — действительно разумная вещь.