«У западных компаний стоит поучиться относиться к персоналу не как к основной статье затрат, а как к инвестициям»
За последний год в сфере трудового законодательства произошло так много изменений, что руководителям компаний придется серьезно пересмотреть привычные схемы работы с персоналом. Бизнес-тренер в области кадрового производства и трудового права Валентина Митрофанова в интервью „Ъ“ рассказала о наиболее важных нововведениях, традиционных кадровых «болячках» российских компаний и некоторых рецептах их лечения.
Валентина Митрофанова, бизнес-тренер в области кадрового производства и трудового права
— Какие ключевые изменения произошли на рынке труда в период кризиса?
— Общая тенденция рынка труда в настоящий момент — сокращение работников, которое затронуло почти все регионы и все отрасли экономики. В некоторых отраслях сокращений было очень много, например в индустрии развлечений. А некоторых направлений эта тенденция коснулась в меньшей степени, например оборонного комплекса.
Из положительных тенденций можно выделить то, что, в отличие от предыдущих кризисов 2009-го и особенно 1998 годов, работодатели не ушли в сферу «черных» зарплат и отпусков без сохранения заработной платы. Конечно, единично и такие вещи встречаются сейчас, но все-таки не так массово, как это было в предыдущие кризисы. И даже заработную плату работодатели сейчас урезают меньше, чем это было раньше. В основном сокращают соцпакеты или отказываются от индексации заработной платы.
С соискателями ситуация, с моей точки зрения, сильно не изменилась, разве что претенденты стали реже указывать обеспечение социальным пакетом в качестве одного из основных требований. Такие требования сопровождают, как правило, экономику на стадии благополучия.
— Какие выводы из текущей ситуации могут для себя сделать предприниматели на ближайшие год-два в смысле развития HR-отделов на своих предприятиях?
— Наверное, самый очевидный вывод — это то, что служба управления персоналом действительно стратегический орган в любой организации. Именно HR-отдел обеспечивает компанию эффективным персоналом, который способен (или не способен) справиться со стоящими перед компанией задачами, в том числе в кризис. А точнее, именно в кризис. Ведь кризис показывает, насколько эффективно могут работать сотрудники, в том числе при урезанных ресурсах или при нестандартных ситуациях.
Когда на рынке все благополучно, HR выстраивает свою работу исходя из этого самого благополучия: разрабатывает стимулирующие пакеты, пытается мотивировать работников, сплачивать команды, разрабатывает социальные пакеты. Но как только грянул кризис, что должен показать персонал? Умение работать эффективно, повышать производительность труда, применять инновационные подходы. А кто учит этому работников? Правильно, HR-служба. Если у вас в компании хорошая служба управления персоналом, то она учит всему этому ваш персонал постоянно. Если нет, то есть вероятность, что в кризис персоналу будет тяжелее адаптироваться к возросшей нагрузке. И там, где HR был «не на высоте», как правило, начинаются увольнения, люди начинают бежать из компании, судятся с бывшим работодателем и т. д.
— Какие изменения в трудовом законодательстве за последний год вы считаете наиболее значимыми, способными существенно поменять ситуацию на рынке труда?
— Многое уже изменилось в трудовом законодательстве, и много изменений еще предстоит. Наверное, при всем разнообразии нововведений самым значимым я бы назвала построение системы независимой оценки квалификации. До этого года возможность пройти независимую оценку была очень по небольшому перечню профессий и носила большей частью характер сертификации, зачастую на коммерческой основе. Теперь же работники смогут прийти в независимый центр оценки квалификации и, пройдя соответствующие экзамены, получить подтверждение квалификации. На мой взгляд, это важный этап развития для рынка труда в нашей стране.
Закон о независимой оценке квалификации пока находится на рассмотрении в Государственной думе, хотя часть таких центров по отдельным профессиям уже заработала.
— Какую проблему поможет решить этот закон?
— Прежде всего, проблему с проверкой квалификации у работника при приеме на работу. Если соискатель при собеседовании предъявит свидетельство о подтверждении квалификации, то работодателю будет легче понять, какими знаниями и умениями соискатель реально обладает. Конечно, это будет способствовать созданию более цивилизованных форм взаимоотношений между работником и работодателем. Ведь далеко не всегда специалист по подбору персонала в компании в состоянии грамотно оценить квалификацию соискателей одновременно и по рабочим, и по административным работникам, и по руководящему составу.
— Сейчас идет активное внедрение профстандартов. На что особенно стоит обратить внимание работодателям в этом вопросе?
— Первое — на название должностей и профессий в тех случаях, когда, согласно ст. 57 Трудового кодекса РФ, они должны называться в соответствии с профессиональными стандартами. Это самая серьезная зона риска для работодателя и в части инспекционных проверок, и в части взаимодействия с Пенсионным фондом РФ и т. д.
Второе — это, конечно, квалификационные требования к работникам, согласно новой ст. 195.3. Трудового кодекса РФ, которая вводится с 1 июля 2016 года. Обязательно нужно разобраться и с этой статьей, и с тем, насколько ваши работники соответствуют квалификационным требованиям, прописанным в тех профессиональных стандартах, которые есть на данный момент.
И еще одна рекомендация: обязательно отслеживайте выход новых стандартов. Не забывайте, что сейчас у нас их чуть больше 800, но это только половина от того количества, которое планируется принять к концу 2018 года.
— На ваш взгляд, изменения, которые сейчас происходят на рынке труда, будут способствовать упорядочению взаимоотношений между работником и работодателем или же создадут дополнительные трудности для одной из сторон?
— Понятно, что любые изменения затрагивают чьи-то интересы: или работника, или работодателя. Например, сокращение сроков ознакомления работников с графиком сменности до десяти дней — хорошо для работодателя, но работники ведь могут посчитать это ухудшением их гарантий? Или ужесточение требований по размеру выплаты денежной компенсации работники оценят как повышение их гарантии, а работодатель вряд ли будет доволен. Но в общей совокупности не планируется сделать «чисто бизнесовый закон» или «чисто профсоюзный» — все более-менее взвешенно.
Те же самые профессиональные стандарты — чьи интересы они защищают больше? Можно спорить по этому поводу очень долго. Но это инструмент, который применяется во многих западных и восточных странах. И если он важен для страны и построения экономики, и развития в стране системы образования, то, наверное, цель оправдывает неудобства, которые необходимо пройти работодателю при их внедрении.
— Какие дополнительные издержки придется нести предпринимателям, для того чтобы выполнить требования закона?
— Любое изменение часто связано с дополнительными затратами. Не всегда это в чистом виде финансовые затраты, но часто это временные затраты на внедрение этих изменений. Если, например, работодатель допускает такие нарушения, как задержки причитающихся работникам выплат, и будет увеличен размер денежной компенсации по ст. 236 Трудового кодекса РФ, то увеличатся ли затраты работодателя? Конечно. Но разве только изменения закона тому виной?
Внедрение профессиональных стандартов — это очень трудозатратная история. Это бесспорно. А отправлять ли работников в центры независимой оценки квалификации или нет, это в любом случае право работодателя, а не его обязанность, поэтому будут ли данные затраты у работодателя, он сможет решить самостоятельно.
— Каковы могут быть последствия для предпринимателей в случае несоблюдения требований законодательства?
— Последствия зависят от конкретных нарушений. У нас есть нарушения трудового законодательства, за которые предусмотрена уголовная ответственность, есть нарушения, за которые предусмотрена административная ответственность в виде административных штрафов на юридическое лицо или должностное лицо, а также в виде дисквалификаций сроком от одного года до трех лет и приостановки деятельности организации на срок до 90 суток. Я считаю, что любой специалист по управлению персоналом эти статьи должен знать наизусть, чтобы предотвращать риски компании и своего руководителя,— ну хотя бы ст. 5.27 и 5.27.1. Кодекса РФ об административных правонарушениях.
Также есть нарушения, которые могут принести финансовые и репутационные риски, в частности при восстановлении работника на работе, да и вообще при судебных конфликтах.
Самое главное, что, с моей точки зрения, должно делаться в любой компании, которая планирует благополучно жить на рынке,— это четкое выстраивание приоритетов в работе. HR-специалист должен четко понимать и доносить до руководителя компании, какое нарушение к чему может привести, чтобы не стало в какой-то момент «мучительно больно». К сожалению, на практике я вижу, что такие приоритеты в своей работе мало кто выстраивает и риски мало кто оценивает, а тем более мало кто пытается их предотвратить. И это несмотря на то, что во многих компаниях есть юридические отделы, службы безопасности, управление персоналом.
— Какие проблемы в сфере взаимоотношений работодателя и сотрудников остаются наиболее актуальными для российского рынка?
— Нерешенные проблемы большей частью лежат не столько в сфере трудового законодательства, сколько в сфере общего построения работы с персоналом в российских компаниях. Например, российские компании практически не занимаются нормированием труда. А ведь это помогало бы адекватно рассчитывать численность необходимого персонала, контролировать выполнение норм и увеличивать производительность труда.
Еще один момент: у нас огромное количество работодателей не умеет документировать свои требования к сотрудникам, из-за чего возникают постоянные конфликты между сторонами трудовых отношений. Очень многие работают «по старинке»: локальные акты пишут формально — «в стол», должностные инструкции и регламенты о работе тоже не актуализированы и часто вообще не соответствуют тому, что фактически делает работник, режимы работы и то, как сотрудник работает фактически,— часто две кардинально разные вещи, отпуска даются хаотично, копится задолженность по отпуску и т. д. То есть «болячки» десятилетней давности очень многие российские компании продолжают тянуть до сих пор.
И в этом контексте разговор о применении инновационных подходов в работе, автоматизации документооборота (в той мере, в которой закон это позволяет), разработке системы нормативов, переход на системы оплаты труда, мотивирующие работников достигать целей и задач, разработка системы повышения производительности труда — это, к сожалению, все еще «высшая математика» для многих компаний.
— Существует ли рецепт быстрого преобразования «проблемной» с точки зрения управления персоналом структуры — российский или из-за рубежа?
— Успешный опыт есть не только на рынках других стран, но и в российских компаниях. Было бы желание его найти и применить. С моей точки зрения, если руководство компании для начала поставит в качестве одного из самых важных приоритетов эффективность работы персонала, уже все может сдвинуться с мертвой точки. Например, как сейчас во многих компаниях оценивается эффективность работы службы управления персоналом? В том, как быстро закрываются вакансии, или в том, какой уровень текучки был в компании за отчетный период? Или, может, все-таки в том, какой экономический эффект был достигнут по итогам работы? Является ли структура компании эффективной? Какая отдача на каждый вложенный в работников рубль возвращается в качестве прибыли в компанию? Готов ли персонал работать в кризисных условиях? Есть ли кадровый резерв внутри компании для каждой руководящей должности? Ведь от критерия оценки зависит очень много. Если для вас важно, чтобы работники были на работе с 9:00 до 18:00, это один критерий; а если для вас важна результативность их работы, это другой критерий. И выбор критерия определяет вектор развития (или умирания) компании.
Поэтому чему бы я точно поучилась у западных компаний — это относиться к персоналу не как к основной статье затрат, а как к инвестициям. Как и положено любым инвестициям, они должны оцениваться с точки зрения отдачи на текущий момент времени и потенциальной отдачи в будущем. Вот если хотя бы в этой части немного сместить угол зрения на персонал и работу HR-службы, уже можно будет добиться прорыва в бизнесе.