Экономия на бумаге

В условиях растущей просроченной задолженности и снижения темпов кредитования нижегородские банки ищут способы сокращения издержек. В том, какие антикризисные меры принимали банкиры в 2015 году и какие ставки делают в период сжатия рынка, разбирался «Guide. Итоги года».

Человек красит место

В среднем 50% всех оперативных расходов банков приходятся на аренду офисных площадей и зарплату сотрудников, отмечает заместитель директора группы «Рейтинги финансовых институтов» S&P Сергей Вороненко. Поэтому и экономят банки в кризис прежде всего на персонале, причем оптимизация идет довольно жесткая. В первую очередь это сокращение штата, которое в среднем по сектору составило 10–15%. Кроме того, снижались доходы сотрудников: зарплата не индексировалась на размер инфляции, а бонусы отменялись или серьезно сокращались. «Эта практика распространена повсеместно: ни один банк не объявлял в прошлом году о серьезной индексации зарплат сотрудников и об увеличении бонусов», — говорит эксперт.

Бизнес-модель с высокими ставками по депозитам и высокорискованным кредитованием себя исчерпала

Банки, работающие в Нижегородской области, не стали исключением. Например, нижегородский филиал ВТБ24 провел сокращение персонала и открытых вакансий на 10%. Волго-Вятский банк Сбербанка также сокращал сотрудников, и прежде всего из управленческой команды, а оставшимся руководителям снизил бонусы. «В начале 2015 года мы решили не уменьшать фонд оплаты труда, но сразу признались, что не сможем обеспечить рост всем сотрудникам. Поэтому самым низкооплачиваемым должностям мы провели индексацию примерно на 10%, а вот руководители получили зарплату примерно на 20% меньше, чем в 2014 году», — рассказал председатель Волго-Вятского банка Сбербанка России Сергей Мальцев.

С точки зрения снижения затрат на аренду площадей, наибольшие сокращения сети наблюдались в 2015 году в крупных розничных банках, отмечает господин Вороненко: «Розничный сегмент стагнирует, поэтому наблюдается массовое сокращение числа офисов и уход с арендуемых площадей, закрытие убыточных отделений и даже исход из некоторых регионов». Например, Райффайзенбанк в прошлом году объявил о сокращении сети в ряде российских городов, которые были признаны неперспективными с точки зрения развития бизнеса, прежде всего на Дальнем Востоке. Нижнего Новгорода, правда, эта оптимизация не коснулась: банк показывает хорошие результаты в регионе и успешно развивает бизнес, говорит директор регионального центра «Волжский» Райффайзенбанка Александр Грицай. Но некоторые крупные федеральные банки в Нижегородской области пересмотрели свою филиальную сеть. Например, ВТБ24 в прошлом году закрыл офисы формата «микро» и дублирующие отделения. «Всего за год в Нижегородской области было закрыто четыре офиса: два в Нижнем и два в Арзамасе, а все сотрудники были переведены на аналогичные должности в другие отделения», — рассказывает управляющий ВТБ24 в Нижегородской области Георгий Гречин. Волго-Вятский банк Сбербанка (ВВБ СБ) также провел переоценку своей розничной и корпоративной сети, сократив ряд отделений и открыв несколько новых. «Перестали работать многие нижегородские офисы для корпоративных клиентов, которые все больше предпочитают обслуживаться дистанционно с помощью онлайн-сервисов. Поэтому взаимодействие с корпоративными клиентами мы сконцентрировали в центрах развития бизнеса», — рассказывает Сергей Мальцев.

Также банки пытаются минимизировать расходы путем оптимизации организационной структуры и укрупнения внутренних подразделений. В частности, в ВВБ СБ в прошлом году весь IT-сектор банка был сформирован в единый блок, что, по словам Сергея Мальцева, позволило получить серьезную экономию. Также была укрупнена организационная структура территориального банка: в Нижегородской области осталось всего одно отделение (в 2012 году их было 15, а в 2010-м — 46). «В каждом городе было свое отделение со своим руководителем, бухгалтерией, а сейчас технологии позволяют нам не держать такое количество управленцев и работать с территориальными менеджерами. Осталось только одно отделение — дзержинское, сосредоточенное на корпоративных клиентах», — рассказывает господин Мальцев. По пути централизации функций следовал и ВТБ. «Одним из эффективных антикризисных инструментов является централизация бэк-офисных функций. В прошедшем году в ВТБ продолжился процесс перевода бэк-офисных функций из региональных операционных офисов на уровень базового филиала в Нижнем, начатый еще два года назад», — рассказывает управляющий филиалом банка ВТБ в Нижнем Новгороде Игорь Рожковский. В частности, в 2015 году были централизованы юридическое сопровождение, работа с залогами и финансовый мониторинг. Кроме того, на базе нижегородского филиала в связи с принятием в прошлом году новой редакции федерального закона о гособоронзаказе (ГОЗ) была централизована функция банковского сопровождения ГОЗ.

Соблюдайте дистанцию

Чтобы сократить издержки, многие банки стали активнее развивать интернет-банкинг и другие виды дистанционного обслуживания, отмечает Сергей Вороненко. «Банковские онлайн-сервисы становятся все более востребованными и популярными среди клиентов, при этом банки прекрасно осознают их существенную выгоду и стараются переносить все больше рутинных операций в удаленные каналы — это и банковские переводы, и обмен валют, и открытие накопительных счетов например. Есть еще погашение штрафов, оплата услуг, накопительные цели с бонусами за их достижение. Это позволяет банкам „разгрузить“ офис и сотрудников, которые могут это время потратить на более серьезные задачи», — подтверждает Александр Грицай. Кроме того, по его словам, опосредованно за счет сокращения издержек интернет-банк зарабатывает на операциях, которые есть в обычных отделениях. «Например, при пролонгации депозита в отделении банк тратится на зарплату сотрудника, аренду, несет другие операционные расходы. Удаленные каналы позволяют сохранить практически тот же уровень сервиса и операционные возможности, не растеряв клиентскую базу», — добавляет господин Грицай.

В развитие онлайн-сервисов в прошлом году вложились и крупные госбанки, и коммерческие. Например, ВТБ в Нижнем продолжал развивать систему дистанционного банковского обслуживания (ДБО) и практически всех клиентов банка перевел в онлайн. «В частности, был интегрирован сервис ДБО с системой „1С:Предприятие-8“, что позволило клиентам совершать основные операции непосредственно из программ этой системы», — рассказывает Игорь Рожковский. Кроме этого, в 2015 году ВТБ запустил сервис «Личный кабинет», который позволил юрлицам сократить количество посещений банка в процессе подключения к услуге ДБО до одного раза. Сбербанк также серьезно вложился в развитие дистанционных каналов, значительно расширив функционал сервисов «Сбербанк онлайн» и «Сбербанк бизнес онлайн», мобильного приложения для смартфонов и планшетов, а также доработав функции автоплатежа. ВТБ24 в прошлом году запустил обновленную версию интернет-банка «ВТБ24 онлайн», где физические и юридические лица могут осуществить практически все операции, которые не требуют личного общения с менеджером банка.

Бумага рубль бережет

Экономя время сотрудников, дистанционные сервисы позволяют банкам значительно сокращать расходы на бумагу. «Наши IT-специалисты установили контроль печатных заданий: отчеты о том, сколько было напечатано и кем, ежемесячно приходят каждому руководителю подразделения. Кроме того, мы сделали двустороннюю печать по умолчанию на всех устройствах, если количество листов в документе превышает 10 штук. Также мы отказались от печати выписок, сократив объем печати на 35%», — рассказывает директор регионального центра «Волжский» Райффайзенбанка Александр Грицай, добавляя, что в одном из подразделений банка полностью отказались от распечатки, установив вторые мониторы и работая с документами в электронном виде. Оснастить часть рабочих мест вторыми мониторами оказалось выгоднее, отмечает банкир. ВВБ СБ также ввел полный электронный документооборот в офисах. «Вы сейчас можете прийти в офис с картой и сделать все операции без заполнения бумаг. Это привело к серьезной экономии на таких простых вещах, как бумага, канцелярия, логистика», — поясняет Сергей Мальцев.

Под сокращение попадают и другие неоперационные расходы. «Мелких статей много, поэтому и эффект может быть ощутимым: расходы на рекламу, командировки, сопутствующие услуги, консультационные услуги. Оптимизируются даже поставщики карандашей. Сейчас банки могут начать экономить даже здесь», — говорит Сергей Вороненко. Так, нижегородский филиал Альфа-банка минимизирует расходы за счет оптимизации хозяйственных затрат, — в частности снижения арендной платы, выбора поставщиков услуг по конкурсу и так далее. В ВВБ СБ уменьшили расходы на мероприятия, акции, сократили рекламные бюджеты, пересмотрели транспортные затраты. «Кроме того, мы сократили остатки в кассах и банкоматах и научились лучше этим управлять. При этом в доступности устройств самообслуживания мы не потеряли, но стали на этом больше зарабатывать», — рассказывает Сергей Мальцев. Также банк переоценил свой фонд недвижимости и затраты на него: по итогам 2015 года ВВБ СБ продал, сдал в аренду либо под управление порядка 50 тыс. кв. м недвижимости.

Большая борьба за большого клиента

Антикризисные стратегии банков в прошлом году также включали программы сохранения доходов. В основном банкиры использовали два инструмента: привлечение состоятельных клиентов через private banking и переманивание клиентов за счет внедрения новых продуктов, технологий и зарплатных проектов. «Бизнес-модель с высокими ставками по депозитам и высокорискованным кредитованием себя исчерпала. Финансовое состояние клиентов розничного сектора ухудшается, покупательная способность падает, просроченная задолженность растет, налицо высокая закредитованность населения. В этих условиях обостряется конкурентная борьба банков за качественного клиента», — констатирует директор по розничному бизнесу филиала «Нижегородский» Альфа-банка Сергей Нагайцев.

Альфа-банк запустил в Нижнем услугу мгновенного изготовления именной банковской карты, начал внедрять в банкоматах бесконтактную технологию MasterCard, выпустил кобрендовую карту с РЖД и карту Alfa-Bank CashBack. ВТБ24 нарастить клиентскую базу в регионе в прошлом году помогли выплаты банкам, у которых отозвали лицензию. В частности, более 50% клиентов Гринфилдбанка оставили свои средства на депозитах саровского офиса ВТБ24, рассказывает Георгий Гречин. Значительную поддержку кредитному портфелю банка оказал механизм государственного субсидирования процентных ставок по ипотеке: ипотека с господдержкой стала самым эффективным продуктом в 2015 году.

Райффайзенбанк в прошлом году запустил индивидуальное зарплатное обслуживание. «Это набор привилегий, которые раньше были доступны только сотрудникам корпоративных клиентов банка. Теперь они стали доступны каждому клиенту, желающему перечислять свою зарплату к нам вне зависимости от того, является его работодатель нашим зарплатным клиентом или нет», — поясняет Александр Грицай. По словам Сергея Вороненко, зарплатные проекты сейчас особенно интересны банкирам как продукты с относительно низким риском: «С каждым таким проектом у банка появляется двойной клиент — физлица и юридическое лицо и, соответственно, двойная возможность продаж. Во-первых, юрлицо чаще всего обслуживается в одном банке как по кредитам, так и по депозитам. Во-вторых, сотрудники организации получают доступ к продуктам банка, то есть участник рынка получает гарантированную клиентскую базу с денежными потоками, которые он может контролировать, и более низким уровнем риска, чем у клиента, привлеченного „с улицы“». Кроме того, зарплатные проекты оптимизируют работу банка, так как один клиентский менеджер может привлечь сразу целую группу клиентов из юридических и физических лиц. «Этим клиентам можно попутно продавать и страхование, и лизинг, то есть сделать кросс-сейл. Поэтому конкуренция здесь высока, и клиенты на вес золота», — отмечает аналитик.

Состоятельные розничные клиенты в прошлом году стали драйвером роста для, например, нижегородского филиала ВТБ24. «Одним из антикризисных факторов стал переход банка в регионе на модель обслуживания состоятельных клиентов с доходом 40+. Специально для держателей пакета „Привилегия“ в прошлом году был открыт офис „Персональный“. Кроме того, в активе банка есть офис private banking, клиенты которого в наименьшей степени ощущают влияние кризиса. И продукты для привилегированных клиентов в прошлом году показали хороший результат», — рассказывает господин Гречин. Альфа-банк в прошлом году также открыл в Нижнем отделение сегмента private banking — «А-клуб». «Банк всегда внимательно относился к расходам, и расширение региональной сети было продиктовано экономической целесообразностью», — подчеркивает управляющий нижегородским филиалом Альфа-банка Андрей Ситнов. Однако эксперты сомневаются, что сегмент состоятельных клиентов продолжит играть роль драйвера для розничных банков в дальнейшем: по словам Сергея Вороненко, сейчас банки зарабатывают в этом сегменте на операциях на финансовом рынке и брокерских услугах для состоятельных клиентов, а так как волатильность в прошлом году была высока, то уровень комиссионных доходов для банков тоже был выше.

Параллельно с привлечением новых клиентов банки в прошлом году пытались оградить себя от некачественных заемщиков, чтобы не допустить или хотя бы минимизировать ухудшение качества кредитного портфеля. «В области кредитования наша политика стала более консервативной. Мы стали осторожнее подходить к оценке рисков. Сегодня мы делаем акцент на менее рисковых отраслях и высокоэффективных предприятиях, внимательнее анализируем как отрасли, так и конкретные проекты. Рассматриваем отраслевую перспективу, отслеживаем, как меняется конъюнктура. Учитываем все, в том числе и личностный потенциал руководителя компании», — делится Игорь Рожковский.

Новая старая стратегия

Большинство опрошенных банкиров рассказали, что в 2016 году не планируют менять антикризисную стратегию и продолжат взятый в прошлом году курс. «Принципы антикризисной политики неизменны с момента основания банка: необходимо максимально быстро реагировать на все изменения и вызовы, которые несет с собой экономическая турбулентность, находить новые точки развития и не бояться меняться», — говорит Сергей Нагайцев из Альфа-банка. Стратегия Райффайзенбанка на этот год тоже никак не изменилась по сравнению с 2015-м, говорит Александр Грицай: «Мы стремимся к очень умеренному приросту в ближайшие годы, повышая при этом качество обслуживания и предлагая привлекательные условия по всем банковским продуктам». ВТБ24 также планирует в 2016 году продолжить работу с высокодоходным сегментом, с корпоративными клиентами и зарплатниками, рассказывает Георгий Гречин: «Именно здесь мы видим потенциал развития продаж». По прогнозам Сергея Мальцева, в 2016 году за счет развития технологий банки смогут быть еще более «тонкими» и продолжат оптимизацию расходов, прежде всего на ФОТ и филиальную сеть. В частности, число крупных филиалов ВВБ СБ с большой концентрацией бизнеса будет расти, а количество операционных филиалов, в которые клиент заходит только ради стандартных операций, будет сокращаться.

Аналитики сдержанно оценивают перспективы развития банковского бизнеса в течение 2016 года, как розничного, так и корпоративного. «Многие банки продолжат оптимизировать расходы, поскольку доходы находятся под давлением. Соответственно, потребность в сотрудниках, которые занимаются продажами, будет все меньше, зато увеличится потребность в тех, кто занимается системами риск-менеджмента и залогами, а также в специалистах по работе с проблемными кредитами», — полагает Сергей Вороненко. Многие сотрудники банков уже сейчас перепрофилируются из продавцов в специалистов по работе с проблемной задолженностью, и этот тренд приведет к изменению структуры персонала банков. Что касается оптимизации затрат, то расходы можно сокращать до определенного предела, напоминает аналитик: «Это самая очевидная мера. Но если посмотреть на средний коэффициент cost/income ratio, то есть на соотношение затрат к выручке, то в целом по банковскому сектору он уже находится на оптимальном уровне — примерно 50–55%. Есть рекордсмены, у которых уровень затрат по отношению к выручке находится на уровне 30%, но это чаще небольшие интернет-банки с невысокими затратами на инфраструктуру». По мнению эксперта, этот показатель можно улучшить до 40–45%, а при дальнейшей оптимизации будет страдать основной бизнес банка и нужно будет менять бизнес-модель всей кредитной организации.

Анна Павлова