Обновленная структура сбыта нефтепродуктов и, как следствие, реорганизация компании ПАО "Газпром нефть" (ГПН) — один из показательных примеров реакции компании на затяжной ценовой кризис. АЛЕКСАНДР КРЫЛОВ, директор по региональным продажам ГПН, убежден, что не важно, сколько стоит нефть, важно, как эффективно компания адаптируется к новым условиям. Кто быстрее перестраивается, тот и выигрывает в конкурентной борьбе. А неповоротливые и непрозрачные структуры вынуждены будут либо перестроиться, либо уйти.
Фото: «Газпром нефть»
— В чем смысл масштабной реорганизации, проходящей в "Газпром нефти" (ГПН), которая, как говорят эксперты, может дать пример всей отрасли.
— Сразу отмечу, что этот процесс коснулся прежде всего структуры региональных продаж нашей компании, но в остальном вы правы: реорганизация, которую мы провели, может стать началом системных нововведений в нашей отрасли. Идея пришла достаточно давно. Кризис 2008 года показал всем, что изменения в экономике могут происходить с колоссальной скоростью. Как специалист я понимал, что цена на нефть в любой момент может рухнуть вновь и бизнесу придется стремительно приспосабливаться к новым реалиям, в которых любые прогнозы устаревают раньше, чем их напечатают. То есть не искать выход из нового кризиса, а быстро адаптироваться к любым условиям. В свою очередь, способность к адаптации целиком зависит от скорости принятия решения и личной ответственности за результат. Это правило действует для любого бизнеса. Для иллюстрации приведу наш пример.
Мы продаем топливо по всей стране — продаем его, разумеется по совершенно разным каналам: крупным оптом, мелким оптом и на АЗС (в том числе физическим и юридическим лицам). Все вместе дает определенный результат. Когда я пришел в компанию, отчетной единицей был регион. То есть, допустим, Н-ская область сообщает, что заработала за год 100 руб., как и было в ее бизнес-плане. Эти 100 руб. складывались из прибыли, пришедшей по разным каналам, но в общем начальнику Н-ского филиала было важно получить 100 руб., а не понять, откуда именно эта прибыль взялась и мог ли он заработать значительно больше или нет. Очень возможно, что в Н-ске все прекрасно продавалось оптом, а на АЗС — кое-как, но так как 100 руб. в итоге есть, это никого особо не волновало. Возможно, в Н-ске есть совершенно не нужное здание на балансе, содержание которого обходится в значительную сумму. Более того руководитель Н-ского региона не знает, что в соседнем с ним регионе одному клиенту очень нужно топливо, которое как раз есть в Н-ске. Более того, в ряде регионов отдельные направления в принципе были убыточны, но в общем котле это никто не учитывал. В определенной степени можно сказать, что в компании было множество шапок-невидимок и мы их сняли. За счет реорганизации большого количества региональных компаний в несколько федеральных структур, занимающихся каждая своим направлением продаж. Уточню, речь идет не только о разделении по каналам продаж, но и по сопутствующим видам деятельности. И каждый канал под личной ответственностью одного человека.
— Какова была логика такого решения?
— На момент моего прихода структура бизнеса была региональная и нетиповая, но, поездив по стране, я понял, что все еще сложнее. Каждое региональное подразделение было практически государством в государстве. Все эти компании жили по разным законам и правилам: от оргструктуры и организации бизнес-процессов до системы отчетности.
Начали с создания унифицированной структуры предприятия, разработки единых процессов, стандартизированной отчетности, а затем перешли к внедрению этих типовых стандартов во всех регионах. Только после этого длительного и сложнейшего процесса унификации мы поняли, что можем перейти к разделению на виды бизнеса.
— Сколько времени понадобилось на масштабную реорганизацию?
— Пять лет. После реализации проекта масштабной унификации мы поняли, что достигли максимального эффекта в региональной модели бизнеса, и для дальнейшего результата нам нужно было шагнуть на другой уровень — трансформировать региональную модель по видам деятельности. Нет больше регионов как бизнес-единиц, есть несколько отдельных структур, по сути, самостоятельных компаний, по каждому направлению продаж и по каждому обслуживающему бизнес процессу. То есть все АЗС по всей стране — это теперь практически отдельная управляющая компания. Такая же ситуация с мелкооптовыми продажами, аналогично с нефтебазами, транспортом и так далее. Мы создали несколько отдельных бизнесов, работающих по рыночным законам — как друг с другом, так с внешним рынком — и абсолютно прозрачных для любого наблюдателя: от ФАС до руководства компании. Новая система сформировала встроенный саморегулируемый механизм эффективности, когда потеря эффективности одной компании мгновенно отражается на результатах остальных и моментально следуют мероприятия корректирующего характера. Такая сверхадаптивность позволяет быстро приспособиться к любым изменениям на рынке, несмотря на размер нашей компании. В определенной степени мы создали условия для усиления иммунитета нашего глобального бизнеса.
Сразу могу привести пример изменений после разделения. В период, скажем так, регионального существования в каждом городе была своя служба проверки качества топлива, своеобразная лаборатория, которая подчинялась соответствующему руководителю региона. Удобно же самому себя проверять. Теперь у нас отдельная, абсолютно независимая структура, занимающаяся проверкой качества топлива на каждом этапе доставки нефтепродуктов от НПЗ до конечного потребителя. Как вы понимаете, мы узнали много нового и еще больше исправили. Важным эффектом стала заинтересованность бизнеса в качестве топлива не на бумаге, а в реальности. Появился внутренний заказ на такую аналитику, и в ответ мы создали инструмент объективного и независимого контроля, который как дамоклов меч теперь висит над каждым элементом нашей компании. Сам факт того, что ты под постоянным наблюдением и в любой момент на АЗС может появиться наш аудитор, имеет колоссальный психологический и профилактический эффект.
— Но, наверное, не только ради качества бензина затевалась такая масштабная реорганизация?
— Мы продали непрофильное имущество и избавились от расходов на его содержание. Потому что как только каждое бизнес-направление стало говорить, что ему необходимо, а что — нет и кто за это имущество готов платить, сразу же нашлось ничейное. Уверяю вас, если дома четко разделить имущество на нужное мужу и нужное жене и обязать нового ответственного заплатить за него хотя бы рубль, половина вещей уедет на помойку.
В нашем случае это принесло глобальной компании общий экономический эффект в 450 млн руб. за два года и сразу же отразилось на наших операционных издержках.
Идем дальше по возрастающей. Пересмотрев логистику, мы оптимизировали нефтебазовое хозяйство. Далее транспорт. По отношению к нашим ключевым конкурентам мы на четверть сократили расходы, сохранив качество услуги, осуществляя перевозки на новых бензовозах с соблюдением самых высоких требований, в том числе к сохранности продукта.
Одним словом, неэффективность — это как лишний вес, который рано или поздно даст о себе знать. Каждый бизнес в нашей компании прошел через идеальный шторм и очистился от всего лишнего.
— Это вы говорите об экономии. А как насчет новых доходов?
— Я просто к этому еще не перешел. После разделения всех продаж на розницу (АЗС), мелкий опт (продажи сетям сторонних АЗС), опт (продажи предприятиям) и корпоративные продажи (продажи топлива по карточкам юридическим лицам) у каждого направления появился ответственный за весь результат с именем, фамилией, правами, полномочиями, а главное — менталитетом собственника, заинтересованного в итоговом результате.
Решения, которые раньше требовали согласования руководителя каждого региона, теперь принимаются единолично и действуют по всей стране. И если, например, неэффективная розница в каком-либо регионе покрывалась в общем отчете успехами опта, то теперь такой палочки-выручалочки нет. Работать приходится всем. В условиях кризиса, дефицита инвестиций и лихорадки с ценами на нефть именно скорость принятия решений, личная ответственность руководителя направления и прозрачность всех денежных потоков в разы повысили адаптивность компании ко всем известным вызовам нового времени. За несколько лет мы подготовились к жизни в кризисных условиях и сейчас проходим проверку. Приведу конкретные примеры.
Возьмем оптовые продажи. Оказалось, у нас есть мощности и возможности продавать не только свое топливо, но и чужое. После разделения руководитель оптовых продаж, заинтересованный в росте выручки своего подразделения, решил покупать и продавать, в том числе нефтепродукты сторонних НПЗ, не от времени к времени, а постоянно. Эта деятельность стала отдельным трейдерским направлением.
В итоге совокупный эффект — 5,4 млрд руб. Более того, скорость решений в новой модели позволяет быстро покупать топливо, которое неожиданно попадает на рынок по хорошей цене. Знание клиентов, работа с базами данных, проактивность в продажах — все это привело нас к возможности развить трейдинг как бизнес. Уйдя от региональности и видя весь рынок целиком, мы получили возможность заниматься оптимизационным планированием и гораздо эффективнее управлять потоками нефтепродуктов.
— Экономическая эффективность "бензоколонок" — тема сложная. Не все из них прибыльны. Кстати, сколько их всего в ГПН?
— 1400! Из которых 1100 на территории РФ. А насчет эффективности вы правы: как раз в рознице результаты наиболее впечатляющие. Основным драйвером роста финансового результата розничного бизнеса стало не топливо, а сопутствующие товары. Ведь иногда именно качество кофе и ассортимент товаров на полках в магазинах при АЗС заставляет вас в дороге выбрать для заправки ту или иную АЗС. За два года рост продаж сопутствующих товаров составил 44%! При этом вся сеть выросла всего на 11%. Много вы знаете отраслей с таким ростом в кризисные годы?
— А по текущему году?
— По определенным направлениям рост из ряда вон выходящий! К примеру, продажи горячих напитков только в этом году выросли на 43%. Вы понимаете, что с учетом общего сокращения расходов у населения такие цифры означают, что мы выиграли в очень конкурентной борьбе за каждый рубль, потраченный нашим клиентом. По сути, мы отобрали долю у общепита. Если вспомнить, что у нас 1100 АЗС, то реально мы одна из самых мощных и эффективных сетей общественного питания в стране, которая выросла в кризис практически на 50%. Это результат именно реорганизации. Раньше, повторюсь, не только не было четкой картины и прямой мотивации, но и, самое главное, управленческой структуры для принятия быстрых решений. Но успехи наши не только в продаже кофе.
Все-таки основной бизнес — это топливо, и тут тоже достигнут конкретный результат. На наших АЗС продается премиальное топливо G-Drive. Казалось бы, премиальное топливо, кризис, сокращение издержек. Многие говорили, что у нас ничего не получится. Результат — рост продаж G-Drive за два года 50%, доля в общих продажах высокооктановых бензинов выросла до 30%. Вам любой оператор скажет, что это прекрасный результат. В среднем по рынку этот показатель не превышает 15%. А общий объем продаж топлива за последние четыре года вырос на 60%.
И именно благодаря адаптивной модели в условиях кризиса и дефицита финансов мы ввели систему работы по франчайзингу, который опять же стал возможен благодаря четкому разделению на розницу и опт.
Наиболее сильно преимущества новой управленческой структуры стали очевидны в секторе корпоративных продаж. Рост объемов продаж за два года составил более 20%. Прежде мы работали с федеральными клиентами локально в каждом регионе, теперь существует централизованное сопровождение бизнеса. В полной мере удалось создать уникальное торговое предложение, которое отвечает всем требованиям рынка топливных карт. Также мы начали работу в совершенно новых направлениях — продажи топливных карт национальным и международным перевозчикам, работу через дилеров и агентов. По этим направлениям прежде, то есть до разделения, мы в принципе не работали. Это еще один пример мгновенной адаптации под изменившийся рынок и возможность находить новые зоны роста в ситуации, когда большинство предпринимателей пытаются просто не потерять. Сейчас мы разрабатываем план по внедрению совместных топливных карт.
— А как насчет последствий для коллектива такой глобальной реорганизации?!
— Процесс реорганизации затронул более 23 тыс. человек и подразделения с совокупной выручкой в сотни миллиардов рублей. Тоже практически целый город, который стал жить по совершенно новым правилам. Если продолжить это сравнение. Провести реорганизацию в таком городе было бы невозможно, если бы каждый житель не принял этих перемен и не стал участвовать в процессе с полной отдачей. А это стало возможным только после донесения опять же практически до каждого человека целей и задач, то есть что мы хотим сделать, для чего и как. Можно сказать, что мы провели референдум, получили полную поддержку и потому у нас все получилось.
В итоге прибыль в ГПН в 2015 году выросла на 26%, продажи на АЗС выросли на 3%, несмотря на общее падение рынка. В перспективе трех лет рост суммарных продаж должен составить 15,5%, розница должна вырасти на 14%, знаю, выглядит очень амбициозно с учетом происходящего в настоящий момент, но мы именно для этого все это и затевали. Но я бы отметил не цифры, а подход. Мы поняли, что не важно, сколько стоит нефть, важно, как быстро мы адаптируемся к новым условиям. Мир не рухнет, какой бы цена на нефть ни была. Кто быстрее перестраивается, тот и выигрывает в конкурентной борьбе. Неповоротливые и непрозрачные структуры вынуждены будут либо перестроиться, либо уйти.
Александр Крылов убежден, что выигрывает в конкурентной борьбе тот, кто быстрее перестраивается