Объявляется реорганизация
Металлургические холдинги меняют свою структуру
Представление о российских металлургических компаниях как громоздких, сложно управляемых структурах скоро может уйти в прошлое. В нынешних планах компаний — проекты по изменению организационной структуры и структуры собственности. Правда, думать об этом металлурги начали не так давно, поэтому говорить об успехах реорганизации еще рано.
Дивизионный принцип
Мировая практика построения металлургических холдингов свидетельствует о том, что наибольшей популярностью пользуются структуры, построенные по дивизионному принципу во главе с управляющей компанией. Дивизионы — это объединения однородных по типу деятельности предприятий. Между собой дивизионы взаимодействуют как самостоятельные, но дополняющие друг друга виды бизнеса. В дивизионы входят уже непосредственно заводы или другие промышленные единицы.При этом последние десятилетия в мире идет процесс централизации управления в руках головной компании: на нее возложены расстановка топ-менеджеров, маркетинг, формирование общественного мнения, логистика, взаимодействие с клиентами, транспортная, инвестиционная и образовательная функции. А руководители заводов выполняют чисто технические задачи, связанные с организацией производства, управлением ресурсами предприятия и т. д.
Число дивизионов холдинга стремится к сокращению: даже различные по технологии бизнесы могут быть объединены в один дивизион только потому, что оба ориентированы на внутренний рынок. Так, третий по величине производитель алюминия — канадский Alcan — состоит всего лишь из четырех бизнес-групп. Одна из них занимается производством первичного алюминия (штаб-квартира в Монреале), еще две — производством продукции из алюминия различной степени переработки (офисы в Цюрихе и Кливленде). В отдельную группу вынесен бизнес по производству упаковки (Цюрих).
Стоит однако иметь в виду, что централизация управления при всех ее плюсах (экономия средств, следование единой стратегии) не обязательного ведет к увеличению стоимости компании. Например, по оценке Эшриджского центра стратегического менеджмента, капитализация более 50% всех известных холдингов ниже, чем суммарная капитализация "дочек", входящих в эти холдинги. То есть инвесторы предпочитают покупать акции непосредственно производителей товара, нежели бумаги компаний, объединяющих эти активы. И все же консультанты по управлению рекомендуют создавать корпоративные центры групп предприятий: согласно исследованиям Эшриджского центра стратегического менеджмента, большинство институциональных инвесторов приветствуют создание на базе предприятий холдинговых структур и ждут при этом увеличения стоимости акций на 15-27%.
Даешь перестройку
Российские металлургические комбинаты до недавнего времени практически не уделяли внимания структуре управления компаний. В большинстве случаев эта структура оставалась такой, какой она была на момент приватизации предприятия, то есть широко горизонтальной со множеством дублирующих друг друга должностей. Такая ситуация складывалась не только потому, что предприятия эти возглавляли так называемые красные директора, но и потому, что в большинстве случаев главными акционерами предприятий были именно его руководители и любая перестройка могла привести к потере контроля над финансовыми потоками предприятия. Однако неэффективность такой формы управления все же со временем сказалась, и, как показывает практика, идея объединить предприятия под крылом одного дивизиона и выделить аппарат управленцев, принимающих стратегические решения, в отдельную компанию все больше привлекает российских металлургов.Такую структуру с июня 2001 года возводит, например, группа "СУАЛ-холдинг", сформировавшая пять дивизионов: рудный, кремниевый, кабельный, прокатный и дивизион СУАЛ (производство первичного алюминия). Последний уже переведен на единую акцию, подобная участь ждет предприятия и других дивизионов. Каждую группу возглавляет менеджер дивизиона, который входит в совет директоров холдинга. До перестройки в совет директоров входили директора заводов холдинга. По словам руководителя пресс-службы компании Алексея Гончарова, собрание совета напоминало бардак.
Теперь директоров на совет просто не пускают. Алексей Гончаров рассказывает, что не все директора одобрили такой принцип построения компании и в борьбе за влияние их поддерживают заводчане; из Москвы, уверены они, понять местную специфику невозможно.
Руководство группы "Северсталь" местечковый менталитет решило не ломать — реструктуризация идет по более мягкой схеме. "Я считаю, сегодня в России есть только две действующие модели управления группой предприятий,— говорит гендиректор ОАО 'Северсталь' Алексей Мордашов.— Одна — это небоскреб в Москве, сотни управленцев, зачастую дублирующие функции. Вторая — так называемая бесцентровая корпорация. 'Северсталь' старается следовать вторым путем". Подконтрольные "Северстали" предприятия объединены в три направления: сырьевое, металлургическое и машиностроительно-транспортное. Юридическое выделение машиностроительного дивизиона, создаваемого на базе ремонтных и машиностроительных цехов череповецкого меткомбината "Северстальмаш" запланировано на следующий год. Деятельность дивизионов координирует совет директоров, в который входят руководители всех предприятий холдинга.
Выбор модели "мягкого" холдинга Алексей Мордашов объясняет так: "Эффективность бесцентровой корпорации — в высокой скорости принятия решений, а единый центр, как правило, порождает бюрократизм и проволочки. К тому же мы отдаем большие полномочия дивизионам, вплоть до выработки стратегии развития. Правильно написанная стратегия — это 20% успеха. А 80% — правильное ее осуществление. А как можно осуществить то, в разработке чего ты не принимал участие?"
Перестраиваются и небольшие заводы. По модели централизации управленческой власти пошло руководство Лысьвенского металлургического завода, который в середине 1990-х был преобразован в холдинг. Тогда же дочерние фирмы получили максимальную свободу в управлении всеми ресурсами. Правда, в прошлом году руководство решило, что бизнес требует более жесткого управления "дочками": контроль за финансами и распределение их по стратегически важным для завода направлениям требовали одной сильной руки. Гендиректор компании стал одновременно и гендиректором всех "дочек", а коллективные органы управления (дирекции в компании и правления в дочерних обществах) были ликвидированы.
В целом резерв для сокращения численности менеджеров у российских холдингов более чем велик: на сравнимых по обороту металлургических предприятиях в России работает 10 тыс. человек, которыми управляют 1500 менеджеров. На западных металлургических предприятиях эта пропорция выглядит так: 3 тыс. и 120 человек соответственно. (О кадровой политике зарубежных металлургических компаний можно прочитать в рубрике "No comment" на этой странице.)
Альтернатива управленческой реорганизации
Эффект от реорганизации управления очевиден и легко высчитывается. Но воспользоваться этим фактором существенного снижения издержек металлурги не спешат: критическим состояние управленческой структуры никто не считает. Топ-менеджеры большинства опрошенных корреспондентом Ъ компаний внятный ответ на вопрос об организационной структуре и планах по ее модернизации дать не смогли. И даже прошедшее пару недель назад масштабное сокращение управленческого аппарата "Русского алюминия" явно проводилось не в рамках организационной реструктуризации: по словам одного из сотрудников компании, стратегия по модернизации управленческой структуры только передана на рассмотрение руководства.О плачевном состоянии структуры управления свидетельствуют и консультанты, которые занимаются внедрением корпоративных информационных систем. Константин Коробочкин, директор департамента Oracle Applications компании "Борлас Ай-Би-Си", приводит такой пример: на крупном металлургическом холдинге в течение полугода не могли составить справочник контрагентов (так на профессиональном языке называется список поставщиков и покупателей, с которыми работает каждое предприятие группы): не нашлось менеджера, который организовал бы и проконтролировал, чтобы бухгалтер каждого завода составил этот список. В другом случае топ-менеджер материнской компании просто не смог заставить бухгалтеров выполнить это несложное задание — кроме угроз, иных рычагов воздействия у него не было.
Но худо-бедно металлургические компании приспособились к существующей модели управления, как, впрочем, и к неблагоприятным налоговым, таможенным и прочим данностям. С этим согласен Сергей Литовченко, исполнительный директор Ассоциации менеджеров: "Серьезного давления конкурентной среды металлургические холдинги, видимо, пока не почувствовали, а значит, заниматься реорганизацией им незачем". Пассивность в этом вопросе он объясняет еще и тем, что четко ориентированные на единую продукцию структуры только создаются, а управлять "зоопарком" не связанных бизнесов и компаний из единого центра невозможно.
Кроме этого, у металлургов в глазах инвесторов есть альтернатива организационной реформе — перестройка структуры собственности. По мнению генерального директора компании "Ренессанс Капитал" Игоря Сагиряна, за счет улучшения структуры владения капитализация компаний может повыситься в разы: от двукратного роста для наиболее прозрачных компаний до десятикратного для холдингов с запутанной структурой собственности. По оценкам "Ренессанас Капитал", прозрачность структуры собственников "Норильского никеля" может повысить капитализацию компании с $2,5 млрд до $15 млрд, а и так достаточно информационно открытая для иностранных инвесторов "Северсталь" подорожает минимум вдвое.
МАРИЯ ПРАВДИНА
| Информация | Невозможна для раскрытия | Возможна, но не обязательна для раскрытия | Обязательна для раскрытия |
|---|---|---|---|
| Список членов совета директоров и | 1 | 23 | 76 |
| высшего исполнительного | |||
| руководства | |||
| Организационная структура и | 13 | 56 | 31 |
| система управления компанией | |||
| Структура собственности на крупные | 22 | 47 | 31 |
| пакеты акций и распределение прав | |||
| голоса | |||
| Стратегия компании и отчетность о | 22 | 59 | 19 |
| ее выполнении | |||
| Размер и принципы установления | 49 | 38 | 13 |
| вознаграждения высшему | |||
| исполнительному руководству и | |||
| членам совета директоров |