Могут ли методы управления футбольным коллективом быть полезны для бизнеса? И насколько похожа тренерская работа на обязанности топ-менеджеров в компаниях?
Тренерам футбольных клубов отводят всего 10% успеха команды, а бизнесу закон Парето прописывает удвоение этой дозы
Фото: Александр Коряков, Коммерсантъ / купить фото
В середине 2000-х годов главный тренер немецкого футбольного клуба "Майнц" Юрген Клопп на предсезонных сборах практиковал выезд собственной команды в лес. Он минимум на два дня оставлял игроков без средств связи, давал велосипеды и карту, а дальше они сами должны были доехать из пункта А в пункт В. Уже там их ждали и еда и, конечно, пиво. Такая подготовка к сезону помогала футболистам узнать друг друга, а легионерам выучить основы немецкого языка.
Юлия Сахарова, директор по СЗФО HeadHunter, находит в бизнес-практике похожие на методы немецкого тренера случаи экстремального "тимбилдинга", например, выезд на Эверест или в Исландию. Но это больше характерно для небольших компаний или стартапов. Из опыта крупных предприятий она вспоминает прошлогоднюю историю одной компании из сферы ритейла. Руководство для изучения сотрудниками своей продуктовой линейки предложило офисным работникам попробовать дрели, болгарки и другие инструменты. Все это происходило за городом и было облечено в развлекательно-обучающую форму.
Александр Рассудов, председатель совета директоров группы компаний "Лидер Групп", считает, что экстремальные приемы больше подходят для линейных сотрудников, а не для высшего звена. "Топ-менеджерам, чтобы пощекотать нервы, не нужно прыгать с парашютом, поскольку каждый день они это делают в иной плоскости — финансовой или интеллектуальной", — говорит он.
С другой стороны, чтобы лучше узнать партнеров по бизнесу, руководители могут устроить выезд на рыбалку, сыграть партию в теннис или прокатиться на горных лыжах. Тогда они могут понять, например, чего их коллеги стоят в стрессовых ситуациях.
Три года или шесть месяцев
Юрген Клопп работал в "Майнце" в течение семи лет. Затем столько же провел в дортмундской "Боруссии", где выиграл два раза немецкий чемпионат и вернул в город большой футбол. Руководство доверяло тренеру и не делало поспешных выводов о его работе, когда "Боруссия" занимала пятое и шестое места. Считается, что в футболе для построения конкурентоспособной и успешной команды тренеру необходимо около трех лет. В бизнесе на такой срок может пойти не каждая компания.
"Если акции компании котируются на рынке, то после первых негативных годовых результатов совет директоров будет вынужден уволить управляющих, чтобы успокоить акционеров", — говорит доцент Санкт-Петербургского государственного экономического университета Павел Щеглов. В менее крупных фирмах, которые сосредоточены в своей стратегии на росте доли рынка и преданности со стороны клиентов, а не на незамедлительном успехе, руководителю может даваться время. Елена Султанова, операционный директор "КРИАС-Принт", отводит топ-менеджеру еще меньше времени для первых результатов. Если в течение трех-шести месяцев он не показывает успехов, то с ним прощаются даже несмотря на то, что в остальном он действует сугубо по правилам.
По мнению Марии Маргулис, генерального директора агентства "1000 кадров", любому руководителю нужно какое-то время для понимания ситуации, знакомства с сотрудниками, оценки их результатов и, что очень важно, потенциала. А продолжительность "погружения" зависит от размеров компании, численности команды, специфики бизнеса. "Все взвешенные решения, которые могут привести к улучшению деятельности компании, обычно требуют времени", — считает она.
Юлия Сахарова говорит, что, как правило, руководителям высшего звена дают минимум шесть месяцев на испытательный срок. За это время они могут вникнуть в дела компании, сформировать пул задач и получить первые результаты. Если компания глобальная и со сложной организационной структурой, то здесь даже после шести месяцев ждать серьезных результатов не имеет смысла. "В данном случае стоит полагаться на опыт нанятого топ-менеджера, предложенную стратегию, первые наработки", — резюмирует госпожа Сахарова.
Александр Рассудов предлагает не замыкаться в этом вопросе на количестве дней или часов. Самое главное — это выбранная стратегия, сильный состав и удачно выбранный момент. "Можно "выстрелить" за год, а можно и за три не сдвинуть воз с места. Значение имеет то, какие задачи ставятся перед руководством", — уверен он.
Если Юргену Клоппу руководство доверяло, то многие другие футбольные тренеры лишались своих постов, не проработав и полугода. В каждой ведущем европейском футбольном чемпионате есть клубные менеджеры, способные за один сезон сменить двух или трех наставников своих команд. Марии Маргулис сложно назвать плюсы такой практики, из минусов — плохое влияние на уверенность сотрудников в собственной компании, ее надежность. Павел Щеглов добавляет, что чехарда в руководстве снижает стоимость бизнеса, она дает акционерам сигнал, что у предприятия кризис. При этом совет директоров компании может отчитаться о вовремя последовавшей реакции и ожидании в скором времени положительных результатов. Елена Султанова продолжает настаивать на том, что некомпетентность руководителя можно понять за один-два месяца. "Решение должно приниматься объективно, если цель обозначена, все ресурсы и полномочия предоставлены, а результата нет — значит либо нет желания, либо не хватает опыта", — аргументирует эксперт.
Александр Рассудов напоминает, что закон "от перемены мест слагаемых сумма не меняется" работает не только в математике, но и в бизнесе. Главное, по его мнению, это понимание стратегии компании. Частые замены топ-менеджеров лишь подтверждают отсутствие у высшего руководства знания конечной цели, что, в частности, и приводит к неверному выбору управленцев.
Звездные игры
Тренеры в футболе делятся на тех, кто работает только со звездными игроками, как Жозе Моуриньо в "Челси", и тех, кто способен выращивать из молодых игроков будущих сильных футболистов и приносить, как Зденек Земан в Италии, доходы клубам, продавая игроков за €30-40 млн в другие команды. Это часто определяет и те сроки, которые даются наставникам для достижения результатов.
В бизнесе в обоих случаях от руководителя требуются сильные менеджерские качества. Для того чтобы "звезда" не погасла, топ-менеджеру надо выложиться на 100%, найти к нему подход и создать все условия для эффективной работы. С менее опытными кадрами все силы и средства руководителя уходят на развитие, обучение, исправление ошибок. "И с теми, и с другими работать одинаково непросто. Здесь уже все зависит от того, какую тактику выберет для себя руководитель для достижения результата", — полагает госпожа Султанова.
Мария Маргулис считает, что зрелый и профессиональный руководитель способен работать с любой командой, при этом адекватно оценивая способности людей. К тому же сам состав сотрудников должен быть разным: на разные роли нужны люди с разными способностями и возможностями. "Если под "звездностью" понимать компетентность, то, как правило, под профессиональное руководство основной костяк команды подбирается такой же. Остальные подтягиваются под высокую планку", — делится опытом она.
Процент успеха
Некоторые, независимо от статуса тренера, отводят ему всего лишь 10% успеха команды. Такую оценку, например, несколько лет назад дал владелец московского "Спартака" Леонид Федун.
Александр Рассудов находит объяснение этому показателю применительно к бизнесу: "Задача руководителя компании — завести мотор, задать направление, дать ресурсы и вдохновить людей. Много ли нужно энергии, чтобы запустить движок? Толчок, искра... Дальше — цепная реакция. При правильном сочетании составляющих талантливому и сильному руководителю хватит и 10% от основной мощности, чтобы запустить главный двигатель".
Павел Щеглов считает, что доля вклада руководителя в успех компании зависит от модели бизнеса и ее структуры. "Если все процессы завязаны на одного лидера, то при его отходе от бизнеса показатели могут сильно снизиться. При более демократичной структуре такого влияния нет", — предупреждает он.
Елена Султанова вспоминает закон Парето: 20% работы руководителя могут приносить 80% результата работы всей команды. При этом следует помнить о правильном делегировании, ведь если 80% работы выполняет руководитель, то команда успеха не добьется. Мария Маргулис, подводя итог этой мысли, отмечает, что проблема многих российских компаний заключается в недооценке со стороны руководства вклада рядовых сотрудников. Одновременно сами топ-менеджеры могут возводить свою ценность в абсолют. В этих случаях мотивация сотрудников к работе падает, а компанию покидают талантливые люди.