Как построить работу с клиентами на фоне кризиса? Почему «разница в отношении» важна не только потребителям, но и сотрудникам? Что важнее в сложных экономических условиях — внимательность или надежность компании? На эти и другие вопросы ведущему «Коммерсантъ FM» Алексею Киселеву ответил заместитель председателя правления Райффайзенбанка Андрей Степаненко в рамках программы «Слушание по делу».
— На фоне кризиса мы слышим много историй, как с треском проваливаются успешные виды бизнеса, и в то же время много историй успеха. За примерами далеко ходить не нужно, можно просто послушать нашего специалиста по стартапам Зеру Черешневу. Люди ухитряются делать деньги сегодня практически из чего угодно. И сейчас мы совместно с Райффайзенбанком решили разобраться, как же строить бизнес в нынешних сложных условиях. Напомню, что у нас в гостях Андрей Степаненко, заместитель председателя правления Райффайзенбанка.
— Сегодня у нас непростые времена за окном, многие бизнесы переживают трудности, переживают нестабильность. В данный период очень важно иметь правильные подходы к бизнесу, и побеждает тот, кто построил компанию, которая нацелена на долгосрочную работу с клиентами и которая имеет что-то в своей бизнес-модели стабильное, непреходящее.
— Отлично, сейчас давайте и поговорим про долгосрочные взаимоотношения с клиентами, с сотрудниками, может быть, с партнерами. Наш проект по поиску истины получил название «Разница в отношении», и мы будем собирать истории успеха, основанные, как уже можно догадаться, на чутких взаимоотношениях между бизнесом и клиентом. Название мы позаимствовали у партнера нашего проекта, ведь «Разница в отношении» — сейчас это девиз Райффайзенбанка. Так, собственно, почему вы выбрали именно это словосочетание в качестве своего кредо?
— Этому девизу уже не один год, но даже более того, я бы сказал, что это является нашей миссией, не побоюсь этого громкого слова, потому что мы считаем, что мы здесь, на российском рынке, для того, чтобы быть банком для тех, кто ценит качество, для того, кому нужно качество, кто готов это оценить. И для нас разница в отношении это не только отношение к клиентам, это отношение к партнерам и отношение к сотрудникам. И это требует от нас следовать высочайшим стандартам качества и возлагает на нас огромную ответственность — быть в этой сфере лучшими.
— Хорошо, слово «качество» я услышал достаточно много раз, в то же время от ваших коллег от банковской сфере мы в основном слышим слова не столько качество, сколько надежность: мы надежны, с нами надежно, особенно с учетом того, что сейчас происходит на рынке. Как часто Центробанк регулирует отрасль – вот, собственно, хочется понять. Получается, для вас надежность на втором плане, или я что-то неправильно понимаю?
— Надежность ассоциируется с нами всегда, и она никуда не ушла, вот сколько был Райффайзенбанк на рынке, столько это слово ассоциируется с нами по всем исследованиям. И это действительно правда, потому что наша банковская группа восходит к XIX веку своими корнями, и она так построена, и у нее такой бизнес-профиль, что она является одним из самых надежных финансовых учреждений Европы. Но для нас не так интересно просто быть надежными, мы хотим также предоставить нашим клиентам высочайший уровень качества, и мы хотим понять, что на самом деле нужно и предугадывать даже те ожидания, которые сейчас формируются.
— Хорошо, я знаю, что у вас в качестве промоутера «Разницы в отношении», в качестве того существа, которое несет в мир вашу миссию, является таким существом пингвин. Почему пингвин? Райффайзенбанк и пингвин, мне кажется, в моей голове особо близко никогда не сходились.
— На самом деле мы не хотели повторять традиционные имиджи, которые используются: счастливые семьи, сидящие перед телевизором с новым холодильником или машиной, или в новой квартире. Это мог бы быть любой символ. Мы выбрали пингвина, как некое существо, которое, кстати, не стоит ассоциировать ни с Райффайзенбанком, ни с его клиентами, это как метафорический образ, который должен выразить то, что это — существо, оно способно оценить, что ожидают от него люди, оно способно меняться, и оно способно быть чутким и восприимчивым. То есть это об эмоциональном интеллекте, это может быть эмоциональный интеллект животного, эмоциональный интеллект организации.
— Напомню, что в промороликах пингвин у Райффайзенбанка встречает людей, которые приезжают в Антарктику, хочет каким-то образом завязать с ними отношения, быть приятным, не знаю, собеседником, представителем коренного населения, и пытается улыбаться, и люди, конечно же, которые пребывают в Антарктику, это ценят.
— Да, он осознает, что так люди, которые приходят к нему в гости, к пингвину, первое, что видят, они видят его, и так они воспринимают этот край. И он это понимает, и он учится улыбаться, хотя, может быть, это не его натуральное состояние.
— Хорошо, а кто же, на ваш взгляд, должен ощущать на себе разницу в отношении в первую очередь, на кого банк ориентируется, развивая свой бизнес, собственно, кого должен увидеть этот пингвин?
— Так уже как я сказал, что мы вкладываем в это словосочетание не только отношение к клиентам, для нас это способ взаимодействия, это взаимодействие между людьми. И мы понимаем, что нельзя выстроить такие отношения с клиентом, если у нас нет таких отношений внутри организации, если мы так не относимся к своим партнерам. То есть для нас это достаточно широко, это наша философия, если хотите.
— Хорошо, то есть получается, это и клиенты, и сотрудники, и партнеры, и все-все-все, с кем вы, так или иначе, ведете какие-то коммуникации. Я вас понял. Андрей, насколько я понимаю, за счет особого отношения и к клиентам, и к сотрудникам, и к акционерам вы хотите, в первую очередь, завоевать их доверие. А способна ли такая политика привести к каким-то осязаемым финансовым результатам?
— Да, это мы видим в этом году очень наглядно, потому что за девять месяцев нам удалось увеличить прибыль на 25% и доходность капитала на 30%. Если вы посмотрите за окно и сравните с тем, что сейчас происходит на рынке, это очень достойный финансовый результат. Мы очень гордимся им.
— За такое доверие часто приходится платить высокой ответственностью. Как вы решаете с клиентами и партнерами нестандартные задачи?
— Нестандартные задачи — это самая трудная часть, потому что большинство организаций, большинство процессов решается стандартно, а как раз главный тест на прочность происходит в нестандартных ситуациях, и в терминологии научной или околонаучной, которой мы, в том числе, пользуемся, это называется «моментом истины», то есть это те ситуации, в которые попадает клиент, которые критически важны для него, но которые не являются стандартными для сервисной организации, которая ему оказывает услуги. И мы это все проговариваем у себя внутри, мы идентифицируем эти зоны.
— Важный момент: вы это делаете заранее, до прихода клиента с его нестандартной ситуацией, или все-таки по факту конкретного кейса?
— Мы знаем, что это за ситуации, просто они не очень частые, но они очень важны для клиента, то есть мы их знаем, мы с ними сталкивались, это не является чем-то новым, с чем мы каждый раз сталкиваемся. Важно, как мы решаем ситуации, которые не случаются каждый день, являются внештатными для клиента, но для банка это все равно понятные моменты. Я просто вам проиллюстрирую примерно: например, клиент находится за границей, у него заблокирована карта, что ему делать? Мы понимаем, что ситуация внештатная, она вызывает много вопросов, эмоций неприятных.
— Весьма.
— Да. Как себя вести в этой ситуации? Возможным ответом, нашим ответом на эти проблемы является то, что клиент может дать нам знать, он может позвонить в наш колл-центр, мы ему перезвоним, чтобы он не тратил деньги свои, не платил за роуминг, и также разблокируем карту и компенсируем, или, если есть какие-то проблемы, мы также можем компенсировать ему в комиссию за снятие наличных в чужих банкоматах. Это как один из примеров.
— А как попасть под такие льготные условия? Ведь на то она и комиссия, чтобы сниматься.
— Это не связано с какими-то специальными льготными условиями, это как раз те неожиданные моменты, на которые клиент может рассчитывать, рассказав нам свои проблемы, а мы постараемся их вот так на упреждение решать.
— Ну хорошо, с процентами по комиссии более или менее понятно, а вы не боитесь ошибиться, когда пытаетесь понять, каким видит вас ваш клиент и чего он от вас, собственно, хочет?
— Боимся, конечно, прикладываем к тому усилия, чтобы понять. Но самое главное, что в этой модели мы слушаем, мы опираемся на статистику, мы опираемся на то, что клиент хочет, и вся система настроена на то, чтобы уловить эти пожелания.
— Хорошо, а как изменились пожелания клиентов и, возможно, сотрудников на фоне кризиса, вы наверняка мониторите эту статистику в динамике, и как изменился в связи с этим ваш подход как банка, как изменилась разница в отношении?
— В кризис клиенты стали более осторожно относиться к кредитам, более внимательно относиться к ставкам, к комиссиям, которые они выплачивают, к уровню ставок, стали несколько меньше тратить, стали больше считать деньги. Но что для нас удивительно, — и мы это, кстати, видим уже второй кризис подряд, — клиенты также ценят те организации, которые стабильно способны предоставлять эти сервисы, организации, которые продолжают кредитовать, и организации, которые предоставляют широкий комплекс услуг. Ведь у нас как было? В период бурного роста многие потребители имели несколько банков: в одном я взял один кредит, в другом — другой. Все было очень спонтанно — увидел, сразу купил, неважно где.
— Но потом рефинансировал и пошел дальше.
— Абсолютно. И отношение к банкам было очень спокойное, как к месту, где надо деньги получать. Сейчас, когда есть кризис, и люди задумываются, как оптимизировать свои отношения с банком, они как раз определяются с теми несколькими организациями, с которыми они хотят иметь дело, которые способны и дальше бесперебойно предоставлять эти услуги и делать это «из одного окна», если хотите.
— Хорошо, но получается, что люди сейчас стали более финансово грамотными, как логически это должно привести к сокращению количества внештатных ситуаций? И все-таки ответьте на вопрос: как-то поменялась ваша разница в отношении с учетом кризиса?
— Да, поменялась. Наша разница в отношении поменялась в том смысле, что мы теперь все больше и больше времени уделяем процессам и сервисам, которые являются удаленными, то есть мы инвестируем больше в технологии, мы пытаемся работать с клиентом и дать ему такую модель обслуживания, в которой он бы мог выбирать: то ли он приходит в отделение и работает лицом к лицу с нами, то ли это могут быть любые формы, любые каналы — электронный банк, почта, банкомат, информационный центр и так далее.
— Ну хорошо, получается такая персонализация подхода к клиенту, когда он может иметь выбор. Выбор — это всегда хорошо. А как чужие истории успеха помогают строить свое дело?
— Как помогают? Эмоционально, потому что нам всегда приятно, что мы не одни за сервис душой болеем, нам всегда приятно смотреть на другие отрасли, видеть прекрасный пример и в России, и за рубежом, это нас вдохновляет, это придает нам хороших эмоций. И тот конкурс, о котором мы говорим сегодня, нам важен с той точки зрения, что нам показалось, что будет интересно увидеть разные примеры и донести до слушателей, как сервис в России развивается и улучшается.
— Давайте вернемся к нашему проекту «Разница в отношении». Как вообще будет проходить конкурс, кто может в нем участвовать, кто будет судить, что будет происходить?
— На сайте kommersant.ru можно заполнить заявку на участие. И нужно будет прислать историю о разнице в отношении. Причем это может быть отношение к клиенту, отношения между сотрудниками, отношения между двумя бизнесами, которые яркие, запоминающиеся, интересные. В конце декабря аудитория kommersant.ru голосует за историю, которая, по ее мнению, в наибольшей степени отвечает концепции разницы в отношении. И, соответственно, победитель, набравший больше всего голосов, отправляется в поездку в Вену с проживанием в пятизвездочном отеле и посещением Венской оперы.
— Немножко приоткрою завесу тайны, что не только на kommersant.ru мы сможем читать эти истории. Очень интересные истории ждут нас еще и на волнах радиостанции «Коммерсантъ FM». Их тоже можно будет отслушивать. А успех каких историй конкретно вы ожидаете? Приведите пример, чтобы люди понимали, о чем им писать.
— Я бы мог разделить истории на два типа. Во-первых, это истории о том, как люди проявляют профессионализм и клиентоориентированность на своем рабочем месте. Эти вдохновляющие истории рассказывают, как человек человеку друг и какие могут быть здесь варианты.
Приведу в пример одну реальную историю, которую я рассказываю своим сотрудникам. Был клиент, он приехал в пятизвездочный отель, а нам, кстати, как индустрии, считаю, есть чему поучиться в индустрии отельной, потому что там сервис имеет большую традицию, развит. Так вот в этом пятизвездочном отеле он заказывал себе завтрак. И он заказал бургер. Ему принесли бургер, он сказал: «Знаете, я не люблю помидоры, можно убрать из этого бургера помидоры?». В этом городе был второй отель этой же сети, тоже пятизвездочный. Он через полгода приехал в другой отель, и когда пришел на завтрак, его спросили: «Вы будете бургер с помидором или без?».
— Мне кажется, это вполне достойная история.
— Эти истории, конечно, интересны, но мы не относимся к этому как к какой-то религии, мы люди очень конкретные, нам интересно знать, как внедряется сервис на операционном уровне в больших компаниях. Наверняка многие знают, что есть такое понятие как Net Promoter Score, каким способом можно оценить, рекомендует клиент данную компанию или нет? Мы его всячески используем для оценки своих сотрудников, это стоит в целях у всех — от председателя правления до операционистов отделений.
Нас очень интересуют не только высокие показатели в данной каждой конкретной точке обслуживания, но как сделать так, чтобы большинство точек обслуживания отвечало этим стандартам. Потому что если этот показатель достаточно высокий, но это среднее по больнице, все равно там есть 20-30%, где обслуживают плохо. И тогда мы не можем сказать, и не все клиенты могут подтвердить высокий стандарт качества. Как убрать эту вариативность и обеспечить высокий уровень качества во всех точках присутствия данной организации — это тоже очень сложный для нас процесс, интересный, но он операционный, это не столько религиозная, вдохновляющая какая-то история. Это история очень конкретная, бизнесовая, мне интересно, как она реализована у других.
Третье измерение, которое может быть, — это, опять же, измерение вовлеченности сотрудников в этот процесс. И здесь тоже есть определенные стандарты, такие как engagement score, — это как раз степень вовлеченности, которую мы тоже измеряем. И мне тоже интересно, как организация, которая пользуется этой методологией, если это есть, как они вовлекают своих сотрудников, что получается, что не получается. Мне кажется, это может быть интересной площадкой для обмена опытом.
— Да, мы постоянно говорим про истории с сотрудниками, истории B2B, а обычным людям с их историями, как к ним относится бизнес или как они относятся к бизнесу как-то по-особенному, следует вообще присылать свое видение на голосование?
— Конечно, милости просим. Как раз таких историй, я думаю, будет больше всего, когда мы как потребители испытали на себе разницу в отношении — это то, чего мы хотим.
— Безусловно. И что вы как банк хотите вынести из этого конкурса, какие стоят у вас задачи?
— Мы считаем, что если многие компании, владельцы бизнеса, сотрудники бизнеса, будут объединены и одержимы этой идеей и будут обмениваться опытом на такой прекрасной площадке, как kommersant.ru, то качество и сервис укоренятся еще больше на нашем рынке.
— Замечательно. И один нескромный вопрос: вы сейчас перечислили очень и очень много параметров для оценки, очень и очень много видов отношения к сотрудникам, к клиентам, к друзьям, партнерам — ко всем. И мне кажется, что все это должно требовать некой особой собранности и сверхготовности к каким-то неожиданностям, это не обычная, действительно, как мы уже говорили с вами, это не рутинная работа. Откуда брать запал для такой жизненной энергии?
— Это стиль жизни, это ни в коем случае не надрыв. Потому что если это делается с надрывом, если это делается со сжатыми губами и зубами, то это ненадолго, и в любом случае с таким подходом нельзя передать правильное отношение с клиентом. Люди должны быть на определенной волне, они должны получать от этого удовольствие, это должно быть им комфортно. Это особая группа людей, которые имеют врожденные подходы к жизни либо воспитаны в такой культуре. Им комфортно, они получают от этого удовольствие и передают это клиентам абсолютно естественным образом.
— То есть нужно встать на эту волну?
— Да.
— Спасибо большое. Напомню, про разницу в отношении, как про проект, так и про подход, мы сегодня говорили с заместителем председателя правления Райффайзенбанка Андреем Степаненко. Итоги конкурса мы подведем уже через месяц и тогда же обсудим в эфире, как истории лауреатов помогли в бизнесе. Андрей, спасибо большое.