Ежегодно правительство Москвы тратит около 4 млрд. рублей на детский отдых. Путевки, оплаченные из бюджета города, могут получить дети, оказавшиеся в трудной жизненной ситуации, а для юных спортсменов, победителей олимпиад и участников творческих коллективов путевки в лагеря идут с большой скидкой. Путевки, которые многие работники московских предприятий выбивают у своих профсоюзов, также частично финансируются городским бюджетом. За большую часть бюджета и организации отдыха московских детей отвечает Департамент культуры и его подведомственное учреждение «Мосгортур», о котором сейчас довольно много говорят на рынке и в отрасли. Именно ГАУК «Мосгортур» полтора года назад инициативно взял на себя роль строителя индустрии и занялся расчисткой авгиевых конюшен и разработкой стандартов качества.
Плюс ко всему этому у компании была малоэффективная система управления с не вполне прозрачными критериями отбора баз и партнеров, довольно бессистемной подготовкой вожатых, практически отсутствовали исследовательские и академические задачи.
В 2014 году собралась новая команда, которая до этого никогда не занималась детским отдыхом: большинство топ-менеджеров не работали в государственном секторе, но успешно реализовали себя в разных сферах и бизнесах. В тот момент уже мало кто верил, что можно привести в порядок учреждение и систему распределения путевок. Что удалось сделать за первые полтора года и как изменилась отрасль детского отдыха, отвечает глава «Мосгортура» Василий Овчинников, вошедший «ТОП-1000 российских менеджеров» за 2015 год.
— Возглавить «Мосгортур» меня пригласил бывший министр культуры Москвы Капков. На тот момент я полтора года как запустил Московский молодежный многофункциональный центр, МММЦ (сейчас ММКЦ — прим. ред.). Это был нестандартный проект — новый центр современной культуры на окраине города. За полтора года мы вовлекли много молодых москвичей в темы инноваций для города, предпринимательства, исследования городской среды и так далее. Причем ребят с окраин. Центр, я считаю, получился хорошим, модным, драйвовым и успешным. Но появилось предложение возглавить «Мосгортур». Опыта в организации детского отдыха у меня не было. А детский отдых, как оказалось, очень специфичный продукт, сложный организационно, очень зарегулированный, контролируемый различными органами, находящийся под надзором множества федеральных и региональных структур. К тому же в учреждении, чуть более чем за год сменились 4 исполняющих обязанности директора, мне предлагалось стать 5-м! Для меня это был интересный кейс, и я за него взялся.
Неужели настолько были запущены все управленческие процессы?
Я иногда думаю, что стоит написать книгу о том, как проходила реформа, поделиться с коллегами опытом, может стать хитом! На самом деле, думаю важно снять страхи менеджеров из бизнеса приходить в государственные проекты, по крайней мере, в Москве, нормальная экосистем для этого есть. «Мосгортур» на тот момент представлял, на мой взгляд, «медвежий угол», отставший на десять лет с точки зрения управления, с откровенно негативным имиджем какой-то непонятой и, похоже, коррупционной структуры, с многочисленными подрядчиками-должниками и устаревшими, непрозрачными процессами, с большой долей «человеческого фактора» при получении государственных услуг. Нашим учредителями была поставлена цель — сделать из компании финансово прозрачную, управляемую структуру с понятными процессами и правилами для участников рынка. Нужно сказать, что нам на старте сильно помогли аудиторы из «Эрнст и Янг», которые выявили и проанализировали много интересных фактов и своих наблюдений о том, что происходило в компании. Сразу же выяснилось, например, что в штате головного офиса работало 600 человек — однако по факту обнаружилось всего около 200. Хотя этим «мертвым душам», вроде как, ежемесячно платилась зарплата, даже премии выписывались. Затем выяснилось, что детские лагеря, на строительство которых выделились большие средства, тоже не построены, вылезли проблемы с остановленным ремонтом, невыполненными или некачественно выполненными работами, из-за чего мы до сих пор в судах с подрядчиком.
По моей инициативе в прошлом году нас проверила контрольно-счетная палата, кстати, в этом году нас проверили повторно и для меня важно, чтобы они посмотрели, как в динамике меняется структура, как во время реформирования устранялись недочеты.
Вы сказали, что занимаетесь выдачей бесплатных путевок на детский отдых, насколько я знаю, раньше схема распределения была не очень прозрачной и часть путевок раздавалась «по знакомству». Как сейчас с этим обстоят дела?
С 2015 года в городе действует новая единая система предоставления льготных путевок. Мы запустили оптимизированную систему бронирования путевок на портале государственных и муниципальных услуг.
В этом году мы добились того, что полностью исключили теневые возможности получения путевок. В предыдущие годы путевки распределялись в управах районах, и в этом случае критерии выбора получателя часто базировались на личных оценках сотрудников. А благодаря новой информационной системе и тому, что выдача всех путевок происходила через Портал государственных услуг Москвы, впервые получить путевки смогли только дети, которые действительно имеют льготу.
В этом году у нас были случаи, когда мамы приезжали на очень дорогих машинах, с дорогими смартфонами и возмущались, отчего их ребенок не получил в этом году «льготу по малообеспеченности», если раньше всегда получал. Наши сотрудники поясняли, что есть критерии, они открыты и не менялись и вы, видимо, не попадаете под требования, — на этом претензии обычно заканчивались.
Благодаря новой информационной системе более 80% заявителей получили путевку в день подачи заявки, не выходя из дома. Впервые за десять лет не было дефицита путевок, в том числе и в лагеря Крыма и Краснодарского края.
Еще один пример — после начала работы портала статистический показатель отдохнувших детей в Москве упало с 400 тыс. штук до чуть более 100 тыс. за сезон. Это произошло не потому, что стало меньше выделяться денег на отдых или потому что дети меньше стали ездить на отдых, нет, возможно, отчетность была липовой, возможно, выдавались дутые цифры, а часть льготных путевок выдавалась людям, которые не имеют никакого отношения к этой категории. Когда мы показали реальную статистику, нас, говорят, очень сильно поддержала зампред правительства Ольга Голодец, поняв, что это среди других регионов самые реальные цифры.
То есть IT-решения — очень сильный инструмент для снижения коррупции в отрасли?
Вообще IT-решения с точки зрения обеления социальной отрасли простой и сильнейший инструмент, мы в этом убедились. Да, он делает процесс более механизированным, менее человечным, но при этом дает возможность предоставить более функциональный, доступный и понятный продукт. При этом никто не отменяет человека — каждый может приехать и лично подать заявление на путевку.
Нужно сказать, что создать такую систему нам во многом удалось благодаря единомышленникам из Департамента информационных технологий города Москвы, которые также, как и мы, стараемся сделать все вокруг лучше и удобней для жителей. С ними мы начали делать новую Автоматизированную систему управления отдыхом. Помимо упрощения процесса подачи заявок, система помогает сделать процесс организации отдыха более прозрачным и управляемым, система аккумулирует в себе всю информацию о процессе организации отдыха: о базах, перевозчиках, страховых компаниях, вожатых, родителях и детях, путевках, датах заездов и т.д. Благодаря этому каждый специалист может моментально получать любую информацию обо всех этапах кампании, что обеспечивает высокий уровень контроля и реагирования на сложные ситуации.
|
IT-решения наверняка не единственное, что требовало изменений. Что еще вы сделали и как на изменения реагировали другие игроки отрасли?
Конечно, помимо технической реформы важным достижением нашей команды стало изменение общих взглядов руководства лагерей, туроператоров, перевозчиков на отрасль детского отдыха. Это мы отчетливо поняли на организованной нами конференции индустрии детского полезного и развивающего отдыха, которая собрала практически всех ключевых игроков индустрии. Как воспринимался льготный детский отдых до сих пор? Какая-то сохранившаяся с советского времени услуга, в основном для школьников из неблагополучных семей! При этом условия их проживания, проезда, наполнения программ особо не волновали никого — дали путевку, вот и радуйся. Мы сказали: нет, больше такого не будет. Мы поставили себе цель сделать детский отдых новой востребованной москвичами услугой досуга и дополнительного развития своего ребенка.
Мы стали организовывать детский отдых как типичный туристический продукт, пусть и со своими нюансами и особыми требованиями. И стали собирать этот продукт по правилам. Расчленили закупки на понятные рынку услуги: транспортировки, аренды баз отдыха и лагерей, страхования, медицинского сопровождения, экскурсионных программ, дополнительных услуг, отделили подготовку и реализацию программ и подготовки персонала и т. д.
Стали разрабатывать стандарты, провели массу исследований, включая масштабней краудсорсинговый проект.
Мы внедрили новую систему закупок этих продуктов, благодаря этому у нас подрядчиками стали крупные и известные поставщики, которым теперь стало понятно, что от них хотят их готовый продукт, который уже увяжут в более сложный продукт для отдыха детей.
К примеру, перевозки осуществлял «РЖД-Тур», и «Библио-Глобус», страхованием детей в этом году занимался «Росгосстрах», а форму для вожатых вместе с нами придумали и сшили в «Боско-Спорт» — мы довольны такими поставщиками.
Наряду с этим начали продажу коммерческих путевок — это когда к льготной путевке родители или сопровождающие могут докупить путевку на ребенка, у которого нет льготы. В этом году мы получим около 100 млн. рублей дополнительного дохода. Прибыль от этой деятельности идет на исследования для совершенствования организации отдыха, популяризацию такого вида туризма, где досуг совмещен с развитием ребенка.
Сколько лагерей сейчас в вашем управлении?
У нас девять лагерей в оперативном управлении, но из-за юридических проблем с подрядчиком работает полностью лишь лагерь «Радуга», который сейчас один из лучших лагерей в Подмосковье. Здесь создана современная система охраны и видеонаблюдения, работает медпункт, теннисный корт, волейбольные футбольные и баскетбольная площадка, спортивные закрытые залы.
Опыт «Мосгортура» уникальный или его можно масштабировать?
На мой взгляд, 2015 год стал прорывным в индустрии детского отдыха — в этом году в лагерях отдыхали свыше 7 млн. человек. Правительство выделяет семейный и детский отдых как одно из приоритетных направлений в социальной политике, а председатель правительства Дмитрий Медведев и заместитель председателя Ольга Голодец уже заявили о необходимости разработки и внедрения единых стандартов в отрасли и повышения уровня качества детского отдыха.
Мы уже имеем такой опыт по разработке стандартов и хотя он уникален, но вполне может стать основой всероссийского стандарта. Мы трезво оценили ситуацию на рынке, и поэтому в 2015 году удалось внедрить стандарт только на 60%, полностью он будет внедрен к 2017 году. В этом году дети из Москвы отдыхали в 54 детских оздоровительных лагерях и на базах семейного отдыха по всей стране. Все они соответствовали нашим критериям, а значит, эта модель живая, выполнимая и ничего не мешает другим лагерям подтягиваться, меняться и развиваться в ее русле.
Летом 2015 года были внесены изменения в СанПиНы, которые сняли ряд ограничений с требований к организации отдыха для детей с ОВЗ: они наконец-то получили возможность отдыхать в обычных детских лагерях без родителей. «Мосгортур» пошел на эксперимент одним из первых. Летом 2015 года было организовано 5 инклюзивных смен для детей с ОВЗ в детских лагерях. Работали с особенными детьми специально подготовленные вожатые по специально адаптированным программам. Мы понимаем, что пока не готовы масштабировать опыт инклюзивных смен на все лагеря, потому что нет условий, методической базы и подготовленных вожатых. Но мы точно будем двигаться в этом направлении.
Вообще, мы себя ощущаем командой, которая имеет достаточные возможности и желание, готовность не только развивать свои концепции и проекты, но и много отдавать отрасли. Нам нравится создавать и развивать индустрию, привлекать новых людей, осмыслять и тщательно использовать опыт коллег, накопленный за почти полтора века существования детских лагерей. Поэтому наша задача — готовить прорывы и превращать их в стандарты.