В ближайшие пять лет находящийся под санкциями СМП-банк братьев Аркадия и Бориса Ротенбергов намерен перестроить бизнес-модель, отказавшись от кредитования госфинансов, активизировав розницу и кредитование малого и среднего бизнеса (МСБ). Поможет ли это достичь заявленных в стратегии до 2020 года амбициозных целей — по двукратному росту бизнеса — вопрос. Цели банка во многом совпадают с декларировавшимися в прошлой стратегии летом 2013 года, однако выполнимость их в текущих условиях не столь очевидна, считают эксперты.
Фото: Олег Харсеев, Коммерсантъ
СМП-банк утвердил стратегию своего развития до 2020 года. Основные ее цели — увеличить активы в полтора-два раза, до 700-800 млрд руб., кредитный портфель — в два-три раза, до 350-400 млрд руб., сделав акцент на развитии розницы и МСБ. "Банк планирует значительно изменить структуру кредитного портфеля,— рассказал "Ъ" председатель правления СМП-банка Александр Левковский.— Если сейчас розница занимает лишь 8%, то в будущем ее доля вырастет до 20% за счет ипотеки и других видов кредитов. Для этого сейчас в банке создается кредитный конвейер, который позволит на порядок увеличить количество обрабатываемых заявок. Мы также планируем рост как за счет МСБ с нуля до 10% кредитного портфеля (поскольку считаем его перспективным сегментом), так и благодаря крупным корпоративным клиентам". При этом, согласно стратегии, доля кредитования госфинансов, которая сейчас составляет около 15% кредитного портфеля, к 2020 году снизится до нуля.
Развитие розницы и сокращение кредитов госструктурам в кредитном портфеле банка декларировалось еще в середине 2013 года, когда доля этого сегмента составляла 39%, с тем чтобы повысить доходность кредитования (см. "Ъ" от 4 июня 2013 года). Однако о полном отказе от работы с такими заемщиками речи не шло: как объясняли в банке, хотя это самый низкодоходный сегмент, зато самый надежный в части платежеспособности, особенно в кризисных условиях. Сейчас для банка маржинальность, видимо, важнее рисков, учитывая, что в целом с момента введения санкций против СМП-банка в конце апреля 2014-го и к 1 октября 2015 года его общий кредитный портфель сокращался (на 23%) до 64,7 млрд руб., включая сжатие корпоративного кредитования за указанный период на 26% (до 57,2 млрд руб.). Давление на маржинальность бизнеса оказало и то, что после введения санкций депозиты юрлиц сократились к 1 октября на 30%, до 20,7 млрд руб., и банку пришлось замещать их более дорогими розничными вкладами, чей рост за период составил 38%, до 95,2 млрд руб.
При этом розница СМП-банка все же показала рост на 13%, до 7,5 млрд руб., но ее дальнейшее усиленное развитие, по словам экспертов, сопряжено с серьезными рисками. "Кризис показал, что почти все до сих пор существующие модели развития розницы привели к большим убыткам, поэтому кредитный конвейер нужно настраивать по новым стандартам,— указывает управляющий партнер НАФИ Павел Самиев.— Единственный сегмент, который будет расти,— это ипотека, и делать ставку на него разумно". С МСБ сейчас тоже большие проблемы у банков, продолжает господин Самиев: у многих крупных игроков просрочка доходит до 25%.
Для достижения заявленных в стратегии целей по росту кредитного портфеля существует еще целый ряд препятствий. "Сейчас розница и МСБ в принципе не растут: эти сегменты демонстрируют отрицательную динамику в портфелях банков, поэтому на ближайшие два-три года сложно прогнозировать их восстановление",— отмечает руководитель практики инвестиционного консультирования ФБК Роман Кенигсберг. Но, даже если СМП-банку удастся найти драйверы роста в приоритетных для него сегментах, розница и МСБ за счет более низких, чем в корпоративном кредитовании, сумм кредитов не смогут обеспечить банку такой взрывной рост, как заявлено в стратегии, предупреждают эксперты. Так сильно вырасти можно только за счет крупных проектов в корпоративном сегменте. И у СМП-банка, согласно стратегии, на них через пять лет должно приходиться 70% портфеля (сейчас 77%). "Хотя сейчас, конечно, появились игроки и целые отрасли, которые получили выгоду от девальвации рубля и нуждаются в финансировании для наращивания производства своей продукции,— указывает аналитик Промсвязьбанка Дмитрий Монастыршин,— в то же время в условиях низкого спроса на кредиты на фоне общей стагнации в экономике конкуренция за таких клиентов крайне высока. Банку будет достаточно сложно нарастить кредитный портфель заявленными темпами, обеспечив при этом его хорошее качество".
Не исключено, что для развития розницы и МСБ СМП-банк сможет использовать ресурсы санируемого им Мособлбанка, сэкономив на затратах на инфраструктуру, которые довольно высоки в рознице. Однако в стратегии об этом активе ничего не говорится. Тем не менее планы по его интеграции в группу у СМП-банка есть. Как рассказал "Ъ" господин Левковский, в рамках развития своей стратегии СМП-банк должен выстроить единую организационную структуру. Для этого будет создан управляющий комитет, который будет координировать работу группы. "В него войдут представители совета директоров и правления каждого банка. Это позволит избежать разнобоя в работе банков и снизит стоимость управленческих ресурсов",— уточнил он. По его словам, банки не будут иметь заметных различий в бизнес-моделях — каждый из них должен развиваться как универсальный игрок. Впрочем, если в рознице у банков будут разные категории клиентов — более возрастные и консервативные у Мособлбанка и более современные и динамичные в СМП, то в корпоративном сегменте риски будут равномерно распределяться по двум банкам. Впрочем, с точки зрения экономии самым комфортным вариантом было бы объединение двух банков, указывают участники рынка, однако тогда у СМП-банка не будет возможности иметь послабления по нормативам для Мособлбанка, так как при присоединении он утратит статус санируемого игрока.