Где яйца лежат

Спад в экономике традиционно заставляет владельцев бизнеса искать новые стратегии выживания на рынке. Одни компании стараются открывать новые направления развития, "разложить яйца по разным корзинам", другие, напротив, принимают решение сосредоточиться лишь на том направлении, в котором особенно сильны. В среде экспертов нет единого мнения о том, какой путь правильный.

Считается, что о диверсификации обычно задумываются в двух случаях. Если говорить упрощенно, то либо компания уже достигла всего в своей сфере деятельности и начинает постепенно создавать собственные цепочки, приобретая или организуя новые предприятия, связанные с основным бизнесом, либо наоборот, основной бизнес не приносит достаточно прибыли, и приходится задумываться о том, где еще заработать. Правда, бывают случаи, когда обоснованность решений о новых направлениях бизнеса не может объяснить никто. "К примеру, владелец автосервиса покупает ресторан. Такие проекты по большей части обречены на неудачу просто вследствие недостаточной компетентности нового ресторатора. Диверсификация полезна тогда, когда группа компаний генерирует прибыль большую, чем все эти компании по отдельности. В противном случае не стоит диверсифицировать бизнес", — полагает Максим Гладких-Родионов, генеральный директор аудиторской компании "Уверенность".

Понадеяться на партнера

В последние годы у успешных ранее нефтяников, металлургов, угольщиков (чаще всего именно у сырьевиков были деньги для игр с новыми бизнесами) появлялись рестораны, сельскохозяйственные предприятия (ведь "рынок сбыта практически гарантирован"), медицинские центры ("люди всегда болеют"), девелоперские проекты ("жить и работать где-то надо"). Но нередко такие проекты ждал бесславный конец и списание убытков. Спасением, как правило, являлось наличие профильного предпринимателя, который становился управляющим партнером в новом проекте. Но и это не панацея, так как с выбором партнера можно ошибиться. Тем не менее это традиционный шаг.

В качестве типичного примера диверсификации Игорь Сулькис, директор Strategy Capital Advisor, приводит создание сети медицинских центров московским девелопером. "Идей здесь, видимо, несколько — и утилизировать первые этажи в построенных домах, и повысить привлекательность продаваемых квартир за счет полезной инфраструктуры, и вхождение в новый бизнес. Взлетит ли такая конструкция? Вполне возможно, что взлетит, если управляющий партнер окажется сильным предпринимателем с личным опытом успешной работы в частной медицине. Мне же кажется, что с большой вероятностью проект не будет сильно успешным, так как очень уж разные бизнесы, лучше бы они развивались самостоятельно. Может статься, например, что для развития клиник более перспективны иные локации, чем те, в которых строит девелопер", — рассуждает эксперт.

Набор вводных

Вопрос, диверсифицировать бизнес или, наоборот, концентрировать его, не имеет универсального корректного ответа. Но есть набор вводных, понимание которых позволяет более или менее адекватно ответить на этот вопрос в каждом конкретном случае. "Как минимум, надо учитывать состояние макроэкономики. Находимся ли мы в стадии роста, или же на дворе спад. Считается, что диверсифицированные бизнесы легче переносят кризисы: какие-то направления проваливаются, другие успешно выживают. Понятно, что эта идея носит весьма ограниченный характер с невысокой степенью конструктивности. Ведь вполне можно представить ситуацию, что владелец бизнеса не угадал и все его направления "успешно" валятся в кризис. И ему приходится придумывать ровно столько антикризисных стратегий, сколько у него бизнесов", — рассуждает Игорь Сулькис.

При этом, считает он, централизация и специализация хороши в момент роста. "Самое время накапливать конкурентные преимущества, усиливать рыночную долю, наращивать масштаб. Для того чтобы делать это все успешно, и требуется максимально четкая фокусировка и глубина погружения как самого предпринимателя, так и его менеджмента. Означает ли это, что специализированный бизнес обязательно провалится в кризис? Вовсе нет. Можно без труда представить такую ситуацию, когда именно за счет масштаба и сильной рыночной позиции бизнес будет чувствовать себя лучше конкурентов. И не только успешно переживет кризис, но и усилится за счет покинувших рынок более слабых игроков", — резюмирует эксперт.

Андрей Гусев, управляющий партнер юридической фирмы "Борениус" в России, имеет несколько иную точку зрения: "Достаточно обычным делом во время кризиса является консолидация бизнеса. Это означает "делаем то, что умеем лучшего всего, концентрируемся на самых ключевых и профильных вещах". Многие понимают, что кризис — время возможностей, некоторые эти возможности используют, покупая дешевеющие активы и захватывая рынок, единицы при этом идут на новые рынки, в новые продукты и виды услуг. В кризис комфортнее то, что тебе понятнее и ближе".

Впрочем, юрист указывает на то, что узкий специализированный сегмент очень опасен, так как рынок может измениться, например, в связи с нормативным регулированием. "Обратите внимание, как умерла, так и не окрепнув, тема предоставления и обслуживания кабинок для курения. Это произошло из-за особенностей законодательного регулирования, запрещающего курение внутри общественных помещений (где во многих западных странах и установлены кабинки). С другой стороны, диверсификация, разнообразие направлений бизнеса и типов активов придает дополнительную устойчивость. Падает одно, может вырасти другое. Только вот в кризис никто из моих клиентов не занимается диверсификацией. Как правило, причина банальна — на развитие не хватает денег, нет аппетита к новым или дополнительным рискам. Их и так хватает", — делится господин Гусев.

Корзины на одной полке

Стремление к диверсификации часто зависит непосредственно от собственника бизнеса, от его восприятия рисков. С одной точки зрения, диверсификация позволяет повысить общую устойчивость бизнеса за счет формирования стабильных денежных потоков от активов из разных секторов. С другой, такие компании часто менее конкурентоспособны. Широкая диверсификация снижает внимание собственников к каждому конкретному активу. Вдобавок дорого обходится корпоративный центр (типичный пример — АФК "Система").

"Иногда диверсификация обусловлена требованиями отрасли. Для девелоперов характерна вертикальная диверсификация, которая позволяет снизить отраслевые риски (например, рост цен на стройматериалы). Так, группа ЛСР несколько лет назад приобрела активы по производству стройматериалов. Тем не менее в кризис ради получения финансирования часто компании избавляются от непрофильных активов. Та же ЛСР продала недавно бетонные заводы в Москве. Я думаю, это общерыночная тенденция", — приводит свежий пример Тимур Нигматуллин, финансовый аналитик инвестиционной компании "Финам".

В то же время Алексей Соловьев, управляющий директор Prostor Capital, считает, что диверсификация диверсификации рознь. "Если агентство по подбору персонала открывает новое направление бизнеса и начинает также осваивать рынок профессиональных тренингов — это вполне нормальная, логичная для развития бизнеса практика: рано или поздно в рамках одного сегмента становится тесно, клиенты хотят комплексные решения, и нужно осваивать новые направления. И главное, все это происходит в рамках основной специализации и профессиональных компетенций, их не надо менять. В качестве примера могу привести питерскую компанию UMI.ru. В начале своего развития компания занималась созданием специальных систем для строительства сложных корпоративных сайтов, а потом увидела еще один интересный для себя рынок — создание готовых сайтов-шаблонов для среднего и малого бизнеса, то есть для тех, кто не готов платить сотни тысяч рублей за индивидуальные разработки и дизайн, но кому нужно представительство в сети. И это оказалось очень полезно для их бизнеса в целом. Или другой пример: у меня есть знакомый бизнес-консультант, который работает со стоматологическими клиниками. И в один прекрасный момент он стал параллельно консультировать еще и предприятия в сфере общепита. То есть он не поменял сферу деятельности (остался консультантом), но расширил сферу применения своих знаний, стал осваивать новый для себя рынок. И это тоже нормально. Так же работают, например, маркетологи, пиарщики, юристы и многие другие специалисты-консультанты. А вот если владелец ресторана захочет открыть фитнес-центр или строительная компания — турагентство, то результаты такой неожиданной диверсификации спрогнозировать уже сложнее. Поскольку это совершенно иная по своим процессам и организации бизнес-модель, осваивать ее придется с нуля, а еще бороться с конкурентами, не имея нужных знаний и каких бы то ни было козырей и преимуществ. Такая диверсификация может быть более логична для инвестора, чем для основателя бизнеса, то есть для человека, который вкладывает средства с целью их приумножить, а не с целью построить новый бизнес самостоятельно", — полагает господин Соловьев.

Впрочем, он отмечает, что сегодня большинство венчурных фондов тоже старается не "разбрасываться", а фокусироваться на одном или нескольких понятных им сегментах, будь то электронная коммерция или новые финансовые технологии. "Иначе риски неудачных инвестиций сильно возрастают — потенциал малознакомых тебе рынка и бизнес-модели правильно оценить сложнее", — объясняет эксперт.

Максим Вайнберг, исполнительный директор компании "Адамас", напротив, считает, что диверсификация в рамках компетенции компании имеет свои минусы: "Уходя в близкую отрасль, ты разложил яйца по разным корзинам, но сами корзины остаются, в общем-то, на одной полке".

Освоению новых сфер, предпринимателям мешает, по мнению господина Вайнберга, "незрелый" предпринимательский менталитет. "Если в своем бизнесе тебя сопровождает осознанный предпринимательский риск, то когда уходишь в диаметрально противоположное, выступаешь уже не как предприниматель, а как инвестор. Для России это реальная проблема: инвестор пока не может примириться со своей ролью и оценивать только то, каким образом размещены средства, не вникая в вопросы оперативного управления и формальности. Мы не пришли еще к уровню грамотности, когда можем находиться на уровне совета директоров", — говорит он.

Не по Сеньке шапка

По мнению экспертов, при выборе дальнейшей стратегии развития важно правильно оценить совокупность имеющихся у предпринимателя ресурсов. Причем ресурсов всех типов — финансовых, организационных, экспертных. Позволить себе эффективную диверсификацию может только тот, у кого хватит компетенций менеджерской команды, иначе вместо одного сильного бизнеса, лидером которого является предприниматель, он рискует получить набор слабых и плохо управляемых осколков своего состояния. "Если же нет достаточных финансовых ресурсов, то есть опасность создать группу бизнесов, каждый из которых будет достаточно мал и в случае кризиса станет потенциальной жертвой более крупных специализированных конкурентов просто потому, что не будет достаточного количества денег для развития и проведения антикризисных мероприятий на падающем рынке. В целом я считаю, что удел большинства предпринимателей — это специализированный бизнес с четкой стратегией развития, понятными конкурентными преимуществами и лидером, знающем о своем бизнесе все. Лишь самые крупные холдинги или инвестиционные компании могут себе позволить эффективную диверсификацию. Их сила — компетентные менеджерские команды, способные одновременно удерживать под контролем бизнесы, находящиеся на разной стадии жизненного цикла, работающие на различных рынках", — резюмирует господин Сулькис.

Валерий Грибанов