Коротко

Новости

Подробно

«Несмотря на снижение потребления, стоит задача добиться прорыва»

О том, как развивать розничную сеть в кризис, почему сейчас самое время запускать новые бренды рассказала директор Управляющей компании «ЭКС» Елена Жданова.

В нестабильных экономических условиях особо чувствительные к ним виды бизнеса, такие как ритейл и девелопмент, нередко сворачивают программы развития. Однако некоторым удается не просто оставаться на плаву, но и расширять деятельность. О том, как развивать розничную сеть в кризис, сколько можно сэкономить на энергосбережении и почему сейчас самое время запускать новые бренды, рассказала директор Управляющей компании «ЭКС» Елена Жданова.

— Бизнес ГК «ЭКС» ориентирован сразу на несколько сфер: девелопмент, ритейл, собственное производство еды. На чем группа сосредоточена сегодня и какие задачи ставит, учитывая нестабильную ситуацию в экономике?

— Розничная сеть традиционно является нашим флагманом, поэтому, даже несмотря на общее снижение потребления и кризис, в этом году стоит задача добиться определенного прорыва. Именно поэтому заявлены высокие цели по приросту выручки и прибыли. Сделать это мы намерены за счет повышения эффективности существующих магазинов, это интенсивный путь развития сети. Речь идет о различных инструментах, включая ассортимент и цены. То есть, с одной стороны, мы предлагаем уникальный ассортимент, качественные, свежие продукты, но при этом остаемся в рамках доступной, понятной покупателю цены.

Экстенсивное развитие у нас тоже запланировано — в этом году сеть прирастет девятью новыми объектами в Перми и крае. При этом мы добавили в программу развития формат магазинов у дома, который до последнего времени не был представлен. Но он перспективен, такая потребность у клиентов есть, тем более что сегодня появляется много новостроек и жилых микрорайонов. Теперь мы собираемся развиваться четырьмя форматами: гипермаркеты, большие супермаркеты, стандартные супермаркеты и магазины у дома. Гипермаркеты — самая сложная форма с точки зрения реализации стратегии, поскольку требует новых площадок и строительства. Найти помещение в аренду в действующих ТЦ проблематично, потому что там уже плотно стоят ритейлеры со своими гипермаркетами, а подходящих строящихся торговых центров нет. Поэтому мы снова возвращаемся к варианту строительства своего гипермаркета на нашей площадке в Камской долине. Но окончательное решение примем после тщательных оценок и расчетов. Как девелоперам, нам хотелось бы видеть здесь полноформатный объект площадью 12–15 тыс. кв. м, но для розницы оптимальным выглядит вариант не более 10 тыс. кв. м. В целом площадку на Спешилова предполагается развивать как своего рода ритейл-парк. Помимо магазина нашей сети, там может быть гипермаркет «Леруа Мерлен». Мы с ними по-прежнему находимся в переговорах, интерес к Камской долине у них сохраняется.

Вторым важным направлением работы группы является управление недвижимостью. И здесь наши задачи разнятся в зависимости от объектов. В Уфе ситуация более сложная, рынок там перенасыщен торговыми объектами, плюс на это накладывается кризис. Сегодня потребители в Уфе сосредоточены на двух сегментах — строительстве, прежде всего загородном, и инвестициях во все, что связано детьми, их образованием и т.д. Поэтому уфимские ТЦ сегодня переживают не лучшие времена. ТРК «Семья» в Уфе тоже столкнулся со сложностями, и сегодня стоит задача удержать ситуацию, не потерять клиента, сохранить выручку бизнеса, активно снижать затраты. В Перми с ТРК «Семья» все принципиально иначе, другая ситуация на рынке, поэтому здесь мы нацелены на рост. Да, некоторые арендаторы фиксируют умеренное снижение выручки, но падение есть не у всех, тот же масс-маркет стабилен и даже растет. Мы предполагаем, что именно второй квартал — это определенное «дно», дальше будем двигаться в сторону восстановления. Но даже сегодня по ТРК есть лист ожидания на аренду помещений, который не

сокращается, а продолжает пополняться. Мы не отказываемся ни от планов по изменениям на фуд-корте, ни от реконцепции третьего и четвертого этажей, где собираемся усилить игровую и развлекательную зоны. В силе остаются договоренности о расширении присутствия группы Inditex, мы обсуждаем условия контракта. Новые бренды этой компании мы планируем поставить в ТРК в следующем году.

Еще одно направление работы группы, которое мы выводим в самостоятельный бизнес, это собственное производство продуктов «Смак». Сейчас мы его развиваем под брендом «Киты еды». Для этого бизнеса стоит задача по замене линейки, ее обновлению, повышению качества продукции, а также по выходу на внешние рынки, то есть в другие сети. Сегодня помимо «Ленты» мы уже начали поставки в одну из московских розничных сетей. Кроме того, запущена точка общепита «Киты еды» на фуд-корте в ТРК «Семья». Не все идет так, как мы планировали. Но мы видим моменты, которые надо скорректировать, и оптимистично оцениваем развитие данного бизнеса.

— За последние полгода в стадию активной реализации были запущены два крупных проекта: продвижение собственной торговой марки Family Choice в рамках прямых поставок и упомянутое вами производство и доставка еды «Киты еды». Насколько эффективно и целесообразно запускать такие направления в кризис?

— На решение развивать бренд «Киты еды» повлиял не кризис. Это реализация идеи о том, что его можно сделать живым бизнесом, а не просто производством при розничной сети, хотя последнее по-прежнему важно. Мы уделяем брендированию большое внимание, и это касается не только «Китов еды». Так, поставки местных производителей, например молока и мяса от фермеров, представлены под маркой «Настоящее». Лучшие продукты из проекта «Прямые поставки» с этого года начинают переходить под собственную торговую марку «Семьи» — Family Choice. Под брендом Family Choice мы уже предлагаем отличные итальянские макароны и качественную венгерскую консервацию — помидоры, огурцы, горошек, кукурузу, лечо. И планируем далее расширять линейку поставок. Отбор в бренд Family Choice ведем довольно жесткий, и туда заводим только безусловных лидеров. Развивать собственные бренды в сегодняшних условиях особенно актуально и правильно, и этот тренд не сиюминутный, он на долгосрочную перспективу. Несмотря на изменения курсов и скачки валют, нам удалось удержать цены на продукты по прямым поставкам в разумных рамках. Это было важно, чтобы сохранить идеологию этого проекта — продукты хорошего качества по доступной цене, а не создавать уникальный, в том числе и по цене, продукт, который в итоге не будет доступен большому количеству покупателей. Сделать это получилось в том числе за счет того, что мы заблаговременно сделали большой заказ по консервации, понимая, что курсы валют будут меняться. То есть закупили по более низким валютным курсам, а во-вторых, заранее приобрели валюту для будущих оплат, и расплачиваемся ею по сделкам, это спасает ситуацию с ростом цен закупа из-за валютных колебаний. И хотя цены на продукты в рамках прямых поставок несколько изменились — порядка 10–15%, но это изменение не стало радикальным, мы остались в рынке.

Еще одним значимым проектом в части брендирования для нас является разработка бренд-бука для основной торговой марки — розничной сети «Семья». Сейчас прорабатываются детали: как должен выглядеть магазин, вся «начинка», информационные носители, вывески и т.д. Мы не стремимся внести кардинальные изменения. Задача — зафиксировать единые стандарты и освежить бренд. В условиях кризиса это особенно актуально, это некое обновление, направленное на наших клиентов. Такие вещи всегда воспринимаются положительно. Безусловно, это требует инвестиций, но мы планируем последовательный, постепенный брендинг в течение нескольких лет.

— Влияют ли новые экономические условия на отношения с клиентами ТРК, розничной сети? Как группа работает с клиентами?

— В условиях кризиса люди становятся более чувствительными ко всем изменениям, особенно негативным. Повышение цен вряд ли кого-то может радовать. Изменение ассортимента, приход новых поставщиков с новым предложением, которое вызывает вопросы. Именно поэтому в такие моменты особенно важно не потерять качество обслуживания, сохранить клиентов. Особую роль в решении этой задачи играет работа с персоналом. Любить своего клиента — это самое главное. Мы в постоянном режиме отслеживаем сервис через различные каналы, в том числе соцсети. Нам важно иметь постоянную обратную связь, руководство группы лично ездит и проверяет качество обслуживания. Мы благодарны за отклики клиентов, даже если они не совсем положительные. Например, запустили акцию: нашел просроченный товар — получил 5%-ную скидку.

— Холдинг анонсировал дальнейшее развитие сети и готов вкладывать в это инвестиции. За счет чего удается делать ставку на развитие, а не только поддержание бизнеса? Как удается решать эту задачу привлечения кредитных ресурсов?

— Сказать, что мы были готовы ко всем кризисным явлениям, было бы некорректно, потому что предвидеть эту ситуацию не мог никто. Но нам в определенной степени помогло то, что мы в принципе в своей деятельности склонны подстраховываться. Такой подход в итоге позволяет делать ставку на развитие даже в нынешних условиях. Так, еще в середине и в конце прошлого года мы договорились со Сбербанком и взяли дополнительные кредитные средства для развития и на рефинансирование ранее осуществленных инвестиций. Это было сделано еще до резкого скачка ставок по кредитам, поэтому нам удалось обеспечить себя кредитным ресурсом на хороших условиях. Также мы «выходили в валюту» во время всех этих скачков, размещали все свободные средства на депозитах, чтобы поддерживать и сглаживать финансовую ситуацию. Ну и зарабатывали прибыль. Поэтому сегодня у нас есть и собственный, и заемный ресурс. Но если нам понадобятся дополнительные средства, а они, скорее всего, понадобятся, учитывая наши намерения по развитию бизнесов, то мы снова обратимся в банк, будем договариваться. Хотя, безусловно, сегодня процентные ставки по кредитам выше.

На развитие также работают и другие факторы: работа с персоналом, качество продуктов и качество обслуживания, изменение ассортимента с учетом потребностей клиентов, увеличение линейки продуктов в рамках прямых поставок и сокращение количества товаров, которые идут через посредников. Все направлено на то, чтобы клиенты поняли, что им рады в наших магазинах, чтобы посещение «Семьи» стало для них своего рода приятной привычкой, частью обихода.

Ну и, безусловно, работа с затратами — это также позволяет нам повысить эффективность и дает возможность развиваться. Работа по сокращению расходов идет серьезная, зачастую жесткая.

— Вы уже озвучивали, что с прошлого августа группа ведет такую работу. Насколько удалось снизить расходы и за счет чего удалось это осуществить?

— Вопросом снижения затрат мы действительно начали заниматься не вчера, и в первую очередь это коснулось нашего бизнеса по управлению недвижимостью. Сейчас этим активно занимается и розничная сеть, по многим магазинам нам удалось добиться снижения арендных ставок. Для розницы одна из ключевых составляющих — это

закупочные цены, об их снижении мы договариваемся с поставщиками. Над этой задачей у нас работает отдельная группа людей, которая проверяет запросы поставщиков о повышении цен. Установлен четкий порог, сверх которого рост цены не допускается.

Кроме того, работа с затратами включает переговоры с подрядчиками, мы с ними договариваемся о снижении стоимости услуг, например технического обслуживания оборудования, клининга. Также мы активно вкладывались в проекты энергосбережения по нашим объектам недвижимости, а сегодня к этому присоединился и ритейл. Речь идет о замене оборудования, светильников и т.д., плюс элементарные мероприятия по энергосбережению — включить свет и приборы чуть позже, выключить чуть раньше. В общей сложности уменьшение стоимости услуг подрядчиков и энергосбережение дает нам экономию до 10% от объема затрат. Только за счет того, что в ТРК «Семья» изменили режимы включения и выключения электричества и оборудования, мы сэкономили до 5% годового потребления энергии. Мы скорректировали время работы вентиляции, эскалаторов, уровень освещенности. Но при этом строго соблюдаем главное условие: все это не должно быть чувствительно для клиентов, уровень комфорта должен остаться прежним.

В то же время есть вещи, на которых мы не экономим. Мы сохранили объем благотворительной помощи, в частности спонсорскую помощь ТЮЗу, она осталась прежней. В прошлом году в связи с юбилеем театра мы эту сумму даже увеличивали, но на этот год спонсорская программа сохраняется на уровне предыдущих лет. Это финансирование постановки одного спектакля, спонсирование выездов театра на различные конкурсы. Кроме того, завершаем программу помощи в строительстве цеха мастерской на территории театра, где будут производиться декорации.

Комментарии

обсуждение

Профиль пользователя