Повышение квалификации сотрудников всегда считалось одной из ключевых задач HR-политики современной компании, стремящейся развиваться по принципам постиндустриальной экономики. Инвестиции в человеческий капитал, наряду с финансированием в основные фонды, являются драйвером роста, необходимым условием существования бизнеса. В госсекторе и некоммерческих сферах повышение квалификации часто обусловлено обязательными требованиями законодательства. Вместе с тем именно эта статья расходов в первую очередь идет «под нож» в период экономического кризиса. Для того чтобы учесть все требования экономической реальности, бизнес ищет различные формы оптимизации работы в сфере повышения квалификации своих сотрудников.
Фото: Коммерсантъ / Максим Кимерлинг
Фото: Коммерсантъ / Максим Кимерлинг
Фото: Коммерсантъ / Максим Кимерлинг
Необходимость повышения квалификации работников зафиксирована в Трудовом кодексе РФ. Правда, обязательной эта норма является только для нескольких специальностей, среди которых педагоги, железнодорожники, водители автотранспорта и некоторые другие. Что касается остальных сфер профессиональной деятельности, не связанных напрямую с безопасностью жизнедеятельности человека и его образованием, то возможность повышения квалификации там определяется мерой необходимости, но это должно происходить не реже чем раз в пять лет.
Сегодня отраслевой расклад в сфере повышения квалификации сотрудников продиктован скорее экономическими требованиями, нежели требованиями законодательства. «Больше всего внимания переподготовке кадров уделяется в наукоемких отраслях и отраслях, в развитии которых заинтересовано государство, например в освоении космоса и оборонной промышленности. Постоянно обучать кадры готовы компании, работающие в медицинской и фармацевтической сфере, — отмечает Анна Хвостова — директор Уральского филиала рекрутингового агентства Head Hunter. — По объективным причинам чаще других посещают курсы повышения квалификации бухгалтеры и юристы. На протяжении последних лет большое внимание кадрам уделяют и IT-компании, причем они не только занимаются переподготовкой, но и „выращивают“ собственные кадры».
Использовать собственный потенциал Крупные пермские компании, несмотря на кризис, не отказываются от инвестиций в человеческий капитал. «Текущая экономическая обстановка не отразилась на инвестициях банка в сотрудников, — подчеркивают в пресс-центре Западно-Уральского банка Сбербанка России. — Происходит оптимизация отдельных элементов организации процесса обучения: меняется логистика, используются современные IT-технологии, расширяется портфель внутрикорпоративных программ». Так же говорят и в Tele2: «Мы не сокращали затраты на обучение, поэтому можем говорить о том, что кризис существенно не сказался».
Стратегия компаний скорее изменилась в сторону оптимизационных процессов. Крупные компании, преимущественно промышленные, в 2000-х годах активно пользовавшиеся учебными центрами на условиях аутсорсинга, в последние годы развивают собственные центры обучения. «Производственные компании открывают собственные корпоративные университеты и вкладывают средства в образование специалистов узкого профиля и инженеров», — отмечает Анна Хвостова.
Например, в Сбербанке на сегодняшний день работает Корпоративный университет, отвечающий за подготовку руководителей, и учебные центры территориальных банков, которые занимаются развитием специалистов. «Учебные программы реализуются как внутренними тренерами, так и аккредитованными провайдерами — мировыми лидерами в бизнес-обучении», — добавили в пресс-службе банка.
Весной этого года березниковский филиал «Азот» ОАО «ОХК «Уралхим» получил лицензию на право профессиональной подготовки рабочих прямо на предприятии. «В 2015 году на „Азоте“ начал работать свой учебный центр. Учебные классы оснащены современными мультимедийными системами и специализированными тренажерами: учебным стендом контрольно-измерительной аппаратуры для отработки навыков настройки регистратора „Логоскрин“, тренажерами башенного и мостового кранов, тренажерами для отработки навыков оказания первой помощи и многим другим», — рассказывают на предприятии. На другом предприятии холдинга «Уралхим» — заводе «Минеральные удобрения» — учебный центр действует уже более десяти лет.
Аналогичная ситуация и у энергетиков. В компании «Т Плюс» (ранее — ОАО «Волжская ТГК»), представленной в Прикамье региональным филиалом, работа по повышению квалификации сотрудников во многом сосредоточена в рамках Самарского учебно-курсового комбината. «Учебный процесс проводится как на базе комбината, так и дистанционно, в режиме вебинаров, с применением программного обеспечения MS Lynс и WebTutor», — сообщают в компании.
Вместе с тем оптимизация HR-затрат, по информации рекрутинговых агентств, не ограничивается переориентацией на внутренние резервы. «Сейчас мы наблюдаем общую тенденцию по оптимизации затрат, и на обучении сотрудников также экономят, — рассказывает Анна Хвостова. — Если раньше компании нанимали приглашенных тренеров для проведения мастер-классов, то теперь обходятся силами штатных экспертов. До 2013–2014 года крупные компании проводили выездные обучающие слеты, сейчас же ограничиваются обучением в режиме онлайн, а заграничные командировки заменили на стажировки внутри страны».
В компании «Т Плюс» акцент в повышении квалификации сотрудников делается на внутренние резервы: реализуется проект школы развития лидерства «Энергия талантов», в ходе которого участники, представляющие все филиалы холдинга, выставляют на конкурс собственные бизнес-проекты, ориентированные на повышение экономической эффективности компании. В ходе поэтапной работы над проектами участники программы получают дополнительные знания и профессиональные навыки с привлечением специалистов по конкретным дисциплинам. По итогам реализации компания получает не только пакет предложений в виде бизнес-проектов участников, но и группу высокомотивированных и погруженных в профессиональную повестку специалистов. Их знания и навыки активно используются на местах — они привлекаются для проведения внутренних семинаров и тренингов.
Компании также активно развивают системы наставничества, передачи опыта сотрудников-«старожилов» молодым. Такие программы действуют на большинстве опрошенных промпредприятий. В ОАО «Метафракс», например, сотрудники предприятия активно участвуют в учебном процессе Уральского химико-технологического колледжа — основного источника рабочих кадров: преподают, принимают экзамены, сопровождают студентов в ходе прохождения производственной практики и, таким образом, не только передают свой опыт будущим сотрудникам, но и сами поддерживают высокий уровень знаний, постоянно его повышая для организации качественного преподавания.
Анна Хвостова подчеркивает, что сейчас наиболее востребованы интерактивные тренинги и мастер-классы. «Времена скучных многочасовых лекций уходят в прошлое, — говорит она. — Это связано, прежде всего, с тем, что изменился принцип восприятия данных слушателями. Информация обновляется очень быстро, ее много, а вот долго удерживать внимание слушателей становится все сложнее. Для экономии временных ресурсов и денежных средств компании все чаще прибегают к использованию различных онлайн-ресурсов: онлайн-тестированию, проведению вебинаров и так далее».
Действительно, например, в Сбербанке активно используются такие формы обучения, как вебинары, дистанционное обучение, тренажеры для работы в программах. Система обучения в целом построена на основе потребности в тех или иных компетенциях, позволяющих сотрудникам быть максимально эффективными при выполнении своих должностных обязанностей. Ежегодно разрабатываются новые программы, актуализируются действующие. Есть обязательное обучение, без которого сотрудник не будет допущен к работе. Ежегодно формируется план обучения, в соответствии с которым порядка 95% специалистов проходят не менее одного очного обучения в год, ну а все другие формы обучения полностью доступны в любое время суток, а для руководителей еще и в любой точке мира.
В Tele2 аналогичная ситуация: сотрудникам предлагается обучение через внутренний онлайн-ресурс (различные семинары приобретаются компанией и размещаются на внутреннем портале, доступ к которому имеют все сотрудники). «Сотрудник обучается в соответствии с индивидуальным планом развития. Еще одна форма — это проведение тренингов по корпоративной культуре и ценностям Tele2Way силами сотрудников, которые давно работают в компании, приняли решение, что хотят делиться опытом и знаниями, прошли обучение внутри компании и стали тренерами, — рассказывает Елена Тырина. — Модель обучения в компании строится на концепции „70-20-10“. Ее суть в том, что обучение происходит в большей степени на практике, при участии сотрудника в проектах (70%), программах наставничества, которые осуществляют руководители сотрудника (20%), и 10% обучения приходится непосредственно на обучение в классах. Обучению на рабочем месте отводится 70%. Используются также формы обучения, когда требуется передача навыков профессиональных обязанностей. Такое обучение проводится сторонними организациями: это и верхолазные работы, и работы с электричеством, и изменения законодательства (юристы, бухгалтеры и так далее). Кроме того, ежегодно сотрудники собираются по функциям (маркетинг, PR, юристы, финансисты), где в формате двух-трехдневных семинаров проходят обсуждение с коллегами из всех регионов».
Назвать конкретные показатели затрат на повышение квалификации сотрудников в компаниях затрудняются. «Дело даже не в том, что это коммерческая тайна, просто повышение квалификации — весьма размытый комплекс статей расходов: от прямой оплаты приглашенным коучам до командировочных расходов сотрудников, выезжающих на семинары. Обобщить их в конкретную сумму или процент от общих затрат компании проблематично», — отметили в одной из компаний. В другой предложили сделать расчет исходя из затрат на обучение одного сотрудника технического персонала. «Выезд в центр обучения с учетом командировочных расходов и затрат на проживание с питанием при средней продолжительности курса в две-три недели составляет минимум 50–60 тыс. руб. В месяц каждое региональное подразделение компании направляет от 5 до 10 человек. Таким образом, в месяц компания расходует по данному направлению от 0,5 до 1 млн руб. И это притом, что практически все занятия ведут собственные сотрудники и приглашения преподавателей со стороны не требуется. Вместе с тем надо учитывать потери от отрыва сотрудника от производства, но прибавлять повышение производительности после повышения квалификации». В одной из компаний энергетического сектора BG сообщили, что затраты на повышение квалификации непосредственно из бюджета регионального филиала не превышали 1 млн руб. в год: «Это и аренда помещений, и приглашение преподавателей. В текущем году сумма не изменилась, однако в будущем акцент будет делаться на внутренние резервы — активизацию наставнических программ».
Если рассматривать варианты привлечения сторонних организаций, специализирующихся на повышении квалификации, то, например, на официальном сайте НИУ-ВШЭ можно найти прейскурант на некоторые курсы. В частности, стоимость курса «Международные стандарты финансовой отчетности» продолжительностью 114 часов обойдется слушателю (или его работодателю) в 10 тыс. руб. Курс «Налоговый консультант» (380 часов) — 27 тыс. руб. В Пермском государственном национальном исследовательском университете (ПГНИУ) стоимость узкоспециализированных курсов по освоению геодезического программного обеспечения продолжительностью 16–24 часа составит 12–18 тыс. руб.
Важно, что компании, ориентированные на оптимизацию затрат на повышение квалификации сотрудников, стараются соблюсти баланс, так как требования соискателей вакансий в части корпоративного обучения по-прежнему высоки, несмотря на кризис. «В июне 2015 года Head Hunter опубликовал исследование, в котором были данные о том, на что обращают внимание соискатели при выборе нового места работы, и 31% соискателей из Перми ответили, что для них важно корпоративное обучение», — подчеркнула Анна Хвостова и добавила, что даже в условиях кризиса полный отказ от переподготовки кадров в рамках оптимизации затрат — не лучшая идея.