Команда снизу

МАРК РОЗИН, президент компании "Экопси Консалтинг", отмечает, что вовлеченность персонала — понятие, пристальное внимание к которому возникло у нас относительно недавно. Во многом в связи с исчерпанием резервов экстенсивной модели развития бизнеса, что потребовало поиска методов мотивации сотрудников, не связанных с постоянным ростом заработной платы или стремительным продвижением по службе.

В "Экопси" мы используем модель вовлеченности, состоящую из трех компонентов: увлеченность работой (сотрудник любит свое дело, свою профессию), приверженность компании (сотрудник высоко ценит компанию, в которой работает, готов рекомендовать ее друзьям), инициатива (сотрудник готов выходить за рамки своих должностных инструкций и делать больше, чем от него ждут, действует проактивно). Когда начинаешь подходить к вовлеченности с этой точки зрения, становятся видны некоторые наиболее типичные ошибки, которые совершают топ-менеджеры. Прежде всего стоит отметить, что многие руководители вообще игнорируют вовлеченность, считают, что сотрудники обязаны работать хорошо, а если они при этом не любят компанию, то это их личное дело. На практике дело оказывается не только личным: коллектив с таким настроением рано или поздно погубит бизнес. Некоторые топ-менеджеры считают, что за вовлеченность отвечает сам сотрудник: если у нынешнего глаза не горят — найдем другого. Это ошибка: низкая вовлеченность одного может быть индивидуальной особенностью, но общая низкая вовлеченность — симптом системных проблем организации. Кто-то по-прежнему верит, что вовлеченность можно купить: заплатили побольше денег — и вот уже все мечтают у вас работать и сами собой становятся проактивными. Но и это не так: рост зарплаты повышает лишь удовлетворенность компанией, да и то ненадолго. Он никак не влияет ни на увлеченность работой, ни на готовность проявлять инициативу. Есть те, кто считает, что вовлеченностью должны заниматься менеджеры по работе с персоналом — в конце концов, их для того и наняли. Это также заблуждение: вовлеченность коллектива в наибольшей степени зависит от поведения топ-менеджеров и линейных руководителей.

Не стоит также ради роста вовлеченности устраивать пьянки, шашлыки, различного рода посиделки. Да, неформальное общение влияет на вовлеченность позитивно, но довольно слабо. Если в офисе духота и это никого не волнует или менеджмент не выполняет своих обещаний, неформальное общение не поднимет вовлеченность. Между тем существует ряд довольно простых советов, позволяющих топ-менеджменту правильно выстроить работу с вовлеченностью коллектива. Начните ежегодно измерять вовлеченность посредством опроса. Отслеживайте тренды по компании в целом, по конкретным подразделениям и по отдельным факторам. Важно при этом доверять мнениям сотрудников, высказанным в опросе. Если они говорят, что что-то плохо, скорее всего, так и есть. По результатам опроса вовлеченности следует готовить программу изменений, концентрируясь на решении проблем, открыто и широко обсуждать эту программу с сотрудниками. А также немедленно делать то, что можно сделать быстро и дешево (принцип быстрых побед). Например, если сотрудники сказали, что им недостает информации о происходящем в компании, сразу же стоит начать хотя бы раз в месяц рассылать от имени первого лица информационные письма. Быстрота вашей реакции показывает сотрудникам, что вам важно их мнение и вы хотите что-то поменять — это само по себе сразу же существенно поднимет их вовлеченность. Решив быстрые задачи, займитесь системными проблемами, на которые указали сотрудники, и вовлеките самих сотрудников в планирование изменений. Особое внимание обратите на те элементы, которые позволяют сотруднику быть услышанным и напрямую управлять важными аспектами своей жизни. Организуйте больше кросс-функционального и внеиерархического содержательного общения. Устройте дискуссию с участием широкого круга сотрудников, посвященную обсуждению миссии компании, видению общей ситуации и стратегических инициатив. Позвольте сотрудникам вовлечься в проектирование будущего компании!