Без системы управления знаниями ни одна компания не сможет не то что выйти на мировой рынок, но даже распространить свой бизнес на соседний город. В этом уверен президент и основатель компании Columbus IT Partner МАЙКЛ ГАБО (Michael Gaardboe), с которым встретился АЙВАН.
Columbus IT Partner — международный поставщик управленческих решений с представительствами в 30 странах мира и штатом 1000 сотрудников. Компания основана в 1989 году в Дании. В 1999 году вошла в десятку самых быстрорастущих компаний Европы, в 2000-м — в число 300 лучших компаний мира с оборотом до $500 млн (рейтинг Forbes Global). Российское представительство Columbus IT Partner осуществляет распространение, внедрение и сопровождение корпоративных информационных систем в России, на Украине и в Белоруссии. Оборот компании в России по итогам 2000 года вырос на 78%.
— Зачем компаниям система управления знаниями?
— Компании обычно проходят через три этапа развития. На первом они привлекают энергичных, опытных, знающих людей. Они "тащат" бизнес, пока компания не повзрослеет и уровень знаний внутри нее не выровняется. Второй этап наступает, как только компания решает расширить бизнес хотя бы за пределы своего города. Очевидно, что у компании, имеющей более одного офиса, должна быть не только определенная корпоративная культура, но и единая база знаний, которой могут пользоваться все сотрудники. Я не раз был свидетелем того, как компании не смогли превратить опыт своих сотрудников в корпоративные знания и по этой причине потерпели фиаско. Привлечь лучших работников не проблема, для этого нужны только деньги. Но для превращения их опыта и знаний в корпоративный капитал нужны определенные инструменты, атмосфера и культура.
Ну а на третьем этапе компания выходит на международный рынок, и здесь уже добавляются новые элементы. Без знания специфики страны очень сложно туда прийти. Когда мы начинали бизнес в России, мы ничего не знали о том, как он у вас делается. Мы могли предложить только свои знания. Прежде чем стать глобальной, компания должна научиться делиться знаниями с партнерами, чтобы они помогли наладить совместный бизнес.
— Как сотрудники обмениваются опытом?
— Общаясь друг с другом — например, через электронные доски объявлений. У нас есть внутренняя система TMS (Time Management System), в которой ведется учет всех выполненных нашими сотрудниками заданий. Из этой же системы мы получаем представление о том, кто и над каким проектом работает. Опыт, полученный в каждой стране и на предприятиях каждой отрасли, уникален. У нас накопилось уже 90 тысяч часов консультаций только по одному внедряемому нами продукту. Пожалуй, это даже больше, чем у любой консалтинговой фирмы "большой пятерки". Вы заходите в нашу систему и видите, кто и как занимался той же проблемой, которая не дает вам сейчас покоя. Вполне вероятно, что кто-то в Англии, Южной Африке или России уже думал над нею и нашел хорошее решение. Вы связываетесь с этим человеком и получаете это решение, экономя силы и средства.
— Какие у сотрудников стимулы делиться опытом с коллегами? Или писать отчеты — это их обязанность?
— Принудиловки, конечно, нет. Хотя должен сказать, что когда эта система только вводилась, мы столкнулись с вполне предсказуемым противодействием. Каждый талантливый человек, наверное, думает, что, скрыв от коллег собственные знания и продемонстрировав начальству свою незаменимость, он сможет быстрее сделать карьеру. Поэтому очень важно создать такую атмосферу в компании, чтобы люди сами с радостью делились своими знаниями. Сегодня многие уже поняли, что в утаивании знаний нет никакого смысла, поскольку они быстро устаревают. Мы не заставляем людей использовать эту систему, за нас это делает внутренняя конкуренция: чем больше ты выполнил проектов, чем больше внес ценной информации в корпоративную копилку, тем больше тебя ценит начальство. Мы стараемся, чтобы люди понимали, что пользу от этой системы получают все.
— Каковы затраты на внедрение подобной системы управления знаниями и каков эффект от ее использования?
— На первый взгляд с расходами все ясно: программное обеспечение, компьютеры, человеко-часы, затраченные на установку. Но основные расходы — это время, которое тратится на пополнение базы знаний. Впрочем, если учесть, что эти данные имеют непосредственное отношение к биллингу клиентов, получается, что мы вроде бы ничего и не тратим. Гораздо важнее для нас другое: без этой системы мы не смогли бы стать глобальной компанией, продающей продукты по всему миру и гарантирующей клиентам качество услуг. Мы собираем огромные массивы данных о том, как, с какими затратами и в какие сроки был выполнен тот или иной проект. Мы не только можем сказать клиенту, какие ресурсы потребуются для его проекта, но и показать весь накопленный опыт. Можно считать, что система управления знаниями полностью изменила лицо нашего бизнеса.
Полностью интервью с Майклом Габо опубликовано на сайте www.ione.ru.