Генеральный директор холдинга "Теплоком" Андрей Липатов в интервью корреспонденту BG Юлии Чаюн рассказал, почему идеалист лучше, чем антикризисный менеджер, что следует делать с прибылью в период экономического спада и стоит ли инвестировать в Крым.
Фото: Евгений Павленко, Коммерсантъ
BUSINESS GUIDE: Как вы считаете, сейчас, в непростой экономический период, должны ли быть специально привлечены антикризисные менеджеры? И что, на ваш взгляд, означает это понятие?
АНДРЕЙ ЛИПАТОВ: Ошибка в том, что мы думаем, что антикризисный менеджер — это человек, который справляется с кризисом. На самом деле, антикризисный менеджер сегодня — это просто человек, который заставляет максимально эффективно работать якобы имеющиеся ресурсы у компании. Антикризисники пользуются, в общем-то, стандартным набором правил: это, допустим, тридцатипроцентное увольнение всех сотрудников или уменьшение объемов производства, смен, максимальное сокращение издержек. По большому счету, ни один антикризисник, насколько я знаю, не привел компанию к успеху. Он смог решить проблему в коротком периоде, но это никак не влияет на развитие компании в период выхода из кризиса. Для кризиса больше подходят идеалисты — ребята, которые думают о развитии компании в долгосрочной перспективе. Интересная штука, если мы запускаем в компанию антикризисников, это определенным образом уже настраивает всю компанию на ожидание кризиса. Компания начинает и думать и действовать в кризисном режиме. Если мы запускаем в компанию идеалистов, то все работают на идею — на идею чего-то большего, новых возможностей. Большое значение имеет то, какой код вы задаете компании. На мой взгляд, вырастут те компании, во главе которых стоят идеалисты, те, кто будут растить свою компанию и приближать к тому идеалу, который они нарисовали.
BG: Как растить компанию, если сужаются операционные доходы?
А. Л.: Очень часто компании даже при наличии прибыли в период кризиса сокращают все издержки, чтобы эту прибыль максимально нарастить. На мой взгляд, в непростые времена вырастут те компании, которые всю свою прибыль пустят в развитие. Необходимо не сохранять эту прибыль, отсидеться с ней в кризисные годы все равно не удастся, а инвестировать в свой бизнес, в свое развитие. И опыт предыдущих кризисов показывает, что именно такие компании и выросли.
BG: Но сокращать расходы все равно надо?
А. Л.: Сокращать расходы надо всегда, и в периоды кризиса, и не в периоды кризиса, и вообще это с кризисом никак не связано. Следить за расходами необходимо для того, чтобы было больше ресурсов для роста. Просто в период кризиса это становится более очевидным и распространяется на все компании вне зависимости от сферы их деятельности. Все ожидали рентабельности своего бизнеса на уровне 14-18%. Сейчас кредитная нагрузка и рост стоимости западной продукции подвинули всех к тому, что стандартная рентабельность не превышает 5-7%. Конечно, люди, которые желают нагнать эту рентабельность и понимают, что стоимость кредитов будет расти, должны сокращать свои издержки. Это неизбежно. А есть другая модель, когда вы смотрите на расходы, но при этом не откладываете, не резервируете средства, а вкладываете в развитие. Она больше похожа на покерную модель all-in, когда ты все ставишь на карту, но для кризисного периода, мне кажется, это вообще правильно. Либо ты будешь в течение нескольких лет выходить из кризисной ситуации — и выйдешь рано или поздно, либо ты можешь выиграть гораздо больше — сразу весь рынок, и через пять лет стать его лидером. Но если ты не смог выйти победителем, то, значит, у тебя есть возможность начать все заново. И это тоже круто.
BG: Мне кажется, сейчас повторяется 2008 год, но ситуация серьезнее. Баррель нефти стоит меньше $75, а это прямые потери для госбюджета.
А. Л.: Стоимость нефти и экономическая ситуация связаны напрямую. Дело в том, что бюджет страны рассчитан из доходной составляющей. Мы вынуждены получать доллары сначала внутрь экономики, и чем меньше у нас долларов, тем ниже стоимость нашей валюты, обеспеченной долларом. В принципе, инфляция — это нормальный, естественный процесс. Вопрос в скачках этой инфляции. Если она происходит резко, например, на 20%, то рынок к этому просто не готов. Если происходит постепенно, как за последние десять лет, когда ежегодная инфляция составляла 6-8%, то все это переживали спокойно. А сейчас говорят, что нужно за один год пройти двухлетнюю инфляцию — до 20%. Конечно, это воспринимается тяжело. Почему? Рынок не так быстро реструктуризируется внутри, не так быстро меняются договоренности с поставщиками, покупатель не сразу готов к повышению цен, готов только Центробанк.
BG: Как вы думаете, насколько теплоэнергетическая сфера России зависима от западных поставок и насколько их прекращение ставит под удар всю нашу энергетическую систему?
А. Л.: Зависимость есть. Конечно, это касается многих вещей, связанных с автоматизацией в области тепло- и электроэнергетики, это вещи, связанные с турбинными установками, которые мы используем, — дорогостоящее оборудование по воспроизводству электроэнергии из тепла, используемых для реализации когенерации. И адекватных аналогов в России сегодня, с одной стороны, нет, с другой стороны, это все равно шанс предъявить новые требования к российским производителям, которые подтянутся до западных аналогов. Эта ситуация не ставит под удар всю систему в России, но, надо сказать, что западные коллеги превосходят многие российские крупные промышленные компании в качестве выпускаемой продукции. В силу, кстати, объективных причин: в них вкладывались деньги, они могли получать дешевые средства на Западе, свою прибыль использовать для собственного развития в отличие от российских компаний, которые этот период и предыдущие десятилетия проходили без какой-то сверхприбыли. Кроме того, есть предвзятое отношение к российскому производителю, когда западный более дорогой аналог считался адекватным по цене, тогда как российский должен был быть обязательно дешевле. Это позволяло западным компаниям просто получать большую прибыль на российском рынке — потому они и были так заинтересованы в нем. Обосновать высокую стоимость Siemens гораздо проще, чем обосновать высокую стоимость продуктов автоматизации "Теплокома".
BG: Компания подписала меморандумы о сотрудничестве с администрациями и предприятиями ЖКХ Судака, Феодосии и Красноперекопска. В рамках сотрудничества вы планируете реализовать проекты по строительству и модернизации систем энерго- и водоснабжения. Расскажите об особенностях этих инвестиций.
А. Л.: Да, мы собираемся идти в Крым, и единственное, что нас тормозит сегодня, — это само получение финансирования. Крым — это политическая задача, а не инвестиционная. Интересно, что даже суперсостоятельные украинцы, среди которых есть олигархи мирового уровня, не активно инвестировали в Крым. Они понимали, что это весьма условные инвестиции. Я проехал все побережье Крыма буквально недавно, но не увидел там каких-то серьезных изменений по сравнению с тем, когда я там бывал раньше. Первый раз я был в Крыму в двухлетнем возрасте, но этот период, я, конечно, не помню, но последний раз был, когда мне было лет 12 или 14. И сегодня я не увидел серьезной разницы. Нет такого: "Крым, ах, преобразился!" Есть много зданий, есть хорошо развитая инфраструктура, но это не какая-то суперинфраструктура, обычное строительство в ногу со временем, ничего сверхъестественного. Государство должно решить вопрос превращения Крыма в инвестиционно привлекательный объект самостоятельно. Сейчас туда вкладываются условно частные инвесторы, такие компании, как "Газпром", "Роснефть". Однако если бы попросили рассчитать эффективность инвестиций в Крым, я думаю, что многие из компаний просто развернулись бы и сказали: "Можно пока не инвестировать?" Но когда государство создаст достойную инфраструктуру, сделает Крым более богатым регионом, люди начнут получать более или менее внятные доходы, привлекательность региона вырастет, туда начнут ездить, тратить там деньги. Вот тогда мы будем готовы к работе в регионе.
Мы частная компания, именно поэтому мы очень осторожны при выходе. Мы выбираем проекты, однозначно окупаемые, и те, под которые готовы финансовые продукты. Поэтому мы подписали меморандум на объекты, которые сейчас рассчитываем с точки зрения рентабельности. Если нам они будут выгодны с точки зрения доходности, а финансовый рычаг позволит их нам реализовать, то мы с удовольствием останемся в этих проектах. Когда будет объявлен конкурс, мы, конечно, примем в нем участие, но до конкурса уже будем иметь весь расчет.
Любой кризис, таким образом, это не только возможность дополнительного развития, но еще и возможность объединиться со своими конкурентами. Это разумное решение и ради выживания отрасли в целом, и ради продолжения отдельных важных для страны инфраструктурных проектов.