Значительным количеством крупных торговых сетей, работающих в России, управляют иностранные руководители. Наиболее заметен этот перевес в сфере продуктового ритейла: иностранные менеджеры руководят как сетями российского происхождения — "О'Кей", "Лента" и X5 Retail Group, так и зарубежного — Prisma, Auchan и Metro. При определенных условиях в перспективе ситуация может измениться, считают эксперты.
Зарубежные менеджеры у руля крупных иностранных ритейлеров — типичная для российского рынка ситуация, говорит директор HeadHunter по Северо-Западному федеральному округу Юлия Сахарова, при этом в целом наблюдается некоторое снижение интереса к работе в России со стороны иностранных руководителей. "Это связано и с ростом компетенций российских менеджеров, и с довольно высокой конкуренцией между соискателями, то есть работодатель может выбирать", — отмечает она.
Кроме того, добавляет Юлия Сахарова, увеличение количества российских менеджеров в управляющем звене также связано с изменениями в экономической и политической сферах, и с необходимостью руководителей владеть знаниями о специфике отечественного рынка. "Федеральные торговые сети активно приходят в регионы, поэтому немаловажным фактором для успеха управленческой команды является знание специфики региона и кросс-культурных особенностей", — уточняет эксперт.
В Петербурге, по словам Юлии Сахаровой, на одну вакансию в сфере "Высший менеджмент" в третьем квартале текущего года приходилось 7,1 резюме, в Москве конкуренция между руководителями больше — 7,6, а по России этот показатель — 4,6. "Сегодня мы наблюдаем ситуации, когда на ключевые позиции крупные ритейлеры приглашают руководителей, обладающих узкопрофильными навыками, пусть даже в совершенно других отраслях",— подчеркивает директор рекрутингового сервиса.
Такую практику эксперт объясняет тем, что для решения отдельных задач важны скорее профессиональные компетенции кандидата: выход на IPO, участие в интеграции в объединении компаний и так далее, нежели его опыт в ритейле.
Россия пока еще существенно отстает от ведущих стран Европы, Америки и Юго-Восточной Азии по доле "сегодняшних лидеров", то есть таких сотрудников, которые уже обладают всеми необходимыми компетенциями и навыками для того, чтобы возглавить компанию, отмечает генеральный директор CEB SHL Talent Measurement Solutions в России и СНГ Ирина Зарина. "Если в среднем в мире доля таких сотрудников в бизнесе составляет 6,7%, а в Великобритании и США — около 10%, то в России — ниже 5%. Мы не входим в топ-25 стран по этому показателю и вынуждены импортировать лидеров", — поясняет она.
Отдельные ключевые компетенции, которые могут оказаться критически важными для сегодняшнего и будущего успеха компании, действительно являются одной из фундаментальных причин предпочесть одного топ-менеджера другому, соглашается Ирина Зарина с госпожой Сахаровой. При этом, считает она, опыт работы в России может быть далеко не самым лучшим бэкграундом для успешного и эффективного управления.
"Наш потребительский рынок в последние двадцать пять лет развивался главным образом экстенсивно, путем проникновения вполне стандартных продуктов и услуг в новые географические и демографические сегменты, но рано или поздно на рынке не остается неохваченных сегментов, и экстенсивное развитие прежними темпами становится попросту невозможным. Бизнесу, чтобы выжить и сохранить динамику, приходится искать другие пути роста: заниматься продуктовыми, технологическими и организационными инновациями, задумываться о качестве, управлять брендами, воспитывать лояльность клиентов. Все это требует радикально других управленческих подходов", — говорит госпожа Зарина, отмечая, что лишь немногие отечественные менеджеры знают, как действовать в условиях, когда рынок перестает расти.
Личность сильнее нации
В России решение руководителя играет наиболее важную роль и ответственность лежит именно на нем, в то время как в западных компаниях решения принимаются преимущественно коллегиально и отвечает за них группа людей, отмечает генеральный директор российской сети финских магазинов Prisma Марита Коскинен.
Отличием управления западной сетью от управления российской, полагает она, также является то, что на Западе меньше задач, связанных с логистикой, а поведение рынка более стабильное. Но сейчас пора экономии издержек наступила не только в России. Кроме того, на Западе, по ее словам, накоплено больше опыта по эффективности процессов и лучшим практикам сетевой торговли, чем в России.
Операционный директор и член совета директоров "Корпорации СБР" (управляет сетью строительных магазинов "Метрика") Зденек Бартушка выделяет два основных отличия управления западной сетью от управления российской: региональность и гибкость. "Под региональностью я имею в виду большие расстояния между структурными подразделениями, между штаб-квартирой и магазинами в регионах. Напрашивается сравнение с любой зарубежной сетью, имеющей магазины в странах Скандинавии, Центральной Европы и, например, в Португалии. Вроде и расстояния тоже большие, но там речь идет об отдельных — маленьких — странах, а в России — о тех же расстояниях в пределах одной страны. Устройство Европы дает возможность создавать компактные центры управления определенным количеством магазинов в одном регионе или в близких регионах. В России же такого нет изначально", — отмечает он. Господин Бартушка уточняет, что несколько лет назад в "Метрике" начали внедрять европейский опыт дивизионального управления, который успешно работает, однако на окончательную перестройку все еще требуется время.
Под гибкостью операционный директор подразумевает способность быстро и эффективно реагировать на изменения в конкурентной среде. "Хотя это скорее не гибкость, а бдительность. В России такие изменения происходят гораздо чаще, чем в Европе. Это связано с тем, что западноевропейский рынок, в частности рынок DIY, очень насыщен, в России же — нет, поэтому конкурентная борьба здесь постоянна и остра", — говорит он.
Среди других отличий Зденек Бартушка указывает на способы общения высшего руководства с подчиненными. "В России — это сплошная бюрократия и механистичность: все решения, принятые топ-менеджерами, доводятся до сведения "простых работников" через приказы, обычно по электронной почте или под подпись, никто никому ничего не разъясняет", — говорит он. На Западе же, по его словам, такие решения доводятся более неформально, либо через внутрикорпоративные порталы, либо в беседах руководителей с подчиненными.
Большинство топ-менеджеров крупных сетевых ритейлеров, среди которых генеральный директор Metro Cash & Carry в России Питер Бооне, генеральный директор сети "О'Кей" Тони Махер, генеральный директор "Ленты" Ян Дюннинг, а также президент "Ашан Россия" Жан-Пьер Жермен и генеральный директор российского подразделения французского ритейлера Вилельм Убнер, ответить на вопросы BG о разнице в подходах к управлению западной и российской сетью не смогли. От комментариев воздержался и главный исполнительный директор X5 Retail Group (сети "Карусель", "Пятерочка" и "Перекресток") Стефан Дюшарм. Как уточнили изданию в пресс-службе группы, до прихода в X5 он никогда не управлял торговыми сетями ни в России, ни на Западе, а работал экономистом в Европейском банке реконструкции и развития, поэтому ему не с чем сравнивать.
Разница в подходах к управлению у иностранного и российского менеджеров есть, констатирует генеральный директор CEB SHL, но индивидуальные различия, продиктованные особенностями личности и опытом руководителя, всегда оказываются намного более значительными, чем те, которые объясняются факторами культуры, происхождения и национальности.
Четкого и однозначного профиля иностранного менеджера не существует, говорит Ирина Зарина. "Когда компания приглашает экспата, она приглашает в его лице представителя конкретной деловой культуры — американской или английской, французской или южноевропейской, немецкой или скандинавской — и зачастую делает это именно ради того, чтобы привнести в свою корпоративную культуру какие-то элементы чужих культур", — уточняет госпожа Зарина.
Российская же бизнес-культура, говорит она, пока находится на стадии зарождения, и едва ли можно уверенно рассуждать о характерных для нее чертах, нормах и правилах: российский менеджер имеет куда менее четкий образ, чем, например, менеджер-немец.
По словам госпожи Зариной, рабочая среда за рубежом в большей степени подталкивает к формированию лидерских привычек, соответственно, и сам выбор руководителей больше. "У нас же наблюдается крайне неравномерное распределение талантов, при котором "крепких середнячков" просто недостаточно", — отмечает она.
Проблема, подчеркивает эксперт, заключается не в недостатке каких-то формальных квалификаций, а в лидерских компетенциях как таковых, то есть в том, как на самом деле склонны себя вести эти менеджеры, оказавшись в роли лидера.
Руководитель Центра интеллектуальной собственности в СНГ компании EY Игорь Невзоров отмечает, что разница между западной и российской моделями управления в сфере ритейла может проявляться порой в отличии подходов к разрешению споров между компаниями. В частности, по его словам, менеджмент может по-разному смотреть на необходимость обращения в суд для пресечения нарушений и по-разному оценивать значимость тех или иных рисков нарушения интеллектуальных прав, например, в области использования товарных знаков.
Учите испанский
Марита Коскинен отмечает, что основная задача любого руководителя — это достигнуть тех показателей, которые ставят владельцы компании, и выбрать для этого те инструменты, которые соответствуют стратегии развития компании. В рамках развития сети нужно заниматься всеми вопросами, которые касаются деятельности ритейлера, подчеркивает она: внедрением технологий, повышением квалификации персонала, логистикой.
Российским руководителям следует обратить особое внимание на те аналитические и предпринимательские компетенции, которые сейчас, как правило, оказываются в дефиците, считает Ирина Зарина. Также им нужно стремиться приобрести релевантный опыт управления в условиях зрелого, медленно растущего рынка.
Именно при выполнении этих условий в перспективе четырех-пяти лет акцент в том, кому отдавать предпочтение при выборе управляющего — иностранному или российскому менеджеру, — может сместиться в пользу последнего.
Если же эти условия не будут реализованы, то в какой-то момент на смену нынешнему поколению экспатов из числа европейцев и американцев придет новое поколение иностранных управленцев. "Наши исследования показывают, что уже через 10-20 лет большинство руководителей-иностранцев будут выходцами из стран Латинской Америки и Ближнего Востока. Так что, если у российских лидеров не получится адаптироваться к новой реальности, самым прагматичным решением для рынка в целом будет учить испанский, португальский и арабский языки", — заключает эксперт.