Прошедший 2013 год стал знаковым для подконтрольного французской группе Societe Generale (SG) Росбанка, входящего в топ-20 российских банков. Изменения затронули не только руководство — оно вынужденно сменилось при не самых приятных обстоятельствах,— но и акционеров: из их числа выбыли ВТБ и "Интеррос" Владимира Потанина. Новый глава Росбанка ДМИТРИЙ ОЛЮНИН, занимающий этот пост уже полгода, рассказал "Ъ" о том, как намерен менять его бизнес, какие направления станут приоритетными в ближайшие четыре года и в чем разница между российским и иностранным банкингом, и в очередной раз опроверг слухи о возможном уходе SG из России.
Фото: Коммерсантъ / Дмитрий Коротаев / купить фото
Фото: Коммерсантъ / Дмитрий Коротаев / купить фото
Фото: Коммерсантъ / Дмитрий Коротаев / купить фото
— Вы в Росбанке уже полгода — достаточное время для оценки ситуации. Каким вам достался банк? Что, на ваш взгляд, нужно изменить?
— Еще в декабре, когда я пришел в банк, было очевидно, что у него есть как сильные стороны, так и те, где требуются глобальные изменения. У Росбанка успешный ипотечный бизнес, который стабильно составляет примерно треть розничного портфеля и по итогам 2013 года вырос на 20,5%, тогда как весь рынок с учетом госбанков — на 28,7%. Это и бизнес с российскими корпоративными компаниями — размещение облигаций, структурированные и хеджинговые продукты. По итогам 2013 года группа Societe Generale занимала первое место на рынке синдицированных кредитов в России, в числе сделок — кредиты таким топовым заемщикам, как ВТБ (на $2 млрд), "Газпромнефть" (на $2,2 млрд). Тогда же Росбанк занимал шестое место на российском рынке облигаций, организовав, в частности, сделки для "Роснефти" (на 30 млрд руб.), "Норникеля"(на 35 млрд руб.), Красноярского края (на 11 млрд руб.). А вот розница и средний и малый бизнес как раз те зоны, где нам требуются наибольшие усилия для повышения эффективности (мы четвертые в России по размеру филиальной сети, включающей 620 отделений). И если в рознице явно недоиспользуются ресурсы банка, то в среднем и малом бизнесе нам скорее требуется прояснить нашу позицию. Перспективные для развития сегменты бизнеса недавно утверждены в нашей четырехлетней стратегии.
— Каковы они?
— Речь идет об активизации розничных продаж, развитии трансакционных услуг для всех розничных клиентов, расширении присутствия в сегментах состоятельных клиентов и индивидуальных предпринимателей. В корпоративном блоке упор будет делаться на развитии отношений с клиентами из числа 400 крупнейших компаний, а также более активной работе с компаниями из сегмента крупного и среднего бизнеса в региональной сети.
— Что конкретно будет делаться для активизации розницы и МСБ?
— Мы прежде всего подразумеваем повышение качества обслуживания и продаж текущим клиентам, увеличение количества продуктов на одного клиента, в том числе за счет развития трансакционных услуг, модернизацию каналов продаж. Мы будем стимулировать продажи через дистанционные каналы, например повышая ставки по вкладам, отрытым онлайн. Работа с сегментом МСБ будет реформирована, малый бизнес и индивидуальные предприниматели будут обслуживаться в розничном блоке, средний бизнес — в корпоративном, что позволит сделать предложение для клиентов более адресным.
— Некоторые элементы стратегии стали известны еще до ее утверждения. Так, в недавно опубликованной презентации SG для инвесторов отмечалось, что российское подразделение будет реструктурировано. О чем идет речь?
--- Сейчас у нас некоторые бизнес-направления дублируются между банками в одной группе в России. Например, сейчас ипотека есть у нас и в Дельтакредите, потребкредиты — у нас и в Русфинанс-банке. Под реструктуризацией подразумевается, что мы перераспределим бизнесы и четко определим роль каждого банка и взаимосвязи между ними. Все детали синергии между банками будут обнародованы после согласования глобальной стратегии советом директоров Росбанка, запланированным на третий квартал.
— В той же презентации приведены целевые ориентиры, которые SG устанавливает российскому подразделению к 2017 году. В частности, речь идет о ежегодном росте чистого банковского дохода (NBI) в 7% против 5% в 2011 году, 2,1% — в 2012-м и 16,1% (но он был обеспечен продажей активов) в 2013 году. От российских подразделений требуется также увеличить рентабельность капитала (ROE) — с текущих 12,7% до 14% и снизить отношение расходов к доходам с текущих 70% до 60%. Как вы собираетесь этого достичь?
— Основной акцент реформ должен быть сосредоточен на Росбанке, потому что бизнес-модель и "Дельтакредита", и Русфинанс-банка не вызывает сомнений, и пока ничто не предполагает, что она может потерять свою релевантность в ближайшей перспективе. А вот Росбанк действительно мог бы показывать существенно лучший финансовый результат, чем сейчас. Так, доходы Росбанка по итогам 2013 года составили более 40 млрд руб., это две трети доходов SG в России, а доля в прибыли — меньше половины. Тут есть над чем работать. Например, повышать эффективность головного офиса банка, удерживая численность персонала в нем без роста. В то же время программы массовых сокращений не будет, а скорее всего, где-то будем поджиматься, где-то набирать. Сейчас много внимания уделяем набору персонала в IT. Будем повышать эффективность работы в части бэк-офисных функций, техподдержки, добавлять в это все автоматизацию. Будем проводить реформу сети с акцентом на повышение эффективности управления. Недавно мы утвердили новую концепцию управления банкоматной сетью, дистанционными каналами. Она устанавливает единые требования к размещению банкоматов — установку устройств во всех офисах банка, увеличение их количества в местах с более высокой проходимостью: торговые сети, аэропорты, железнодорожные вокзалы и т. д. В 2014 году планируется обновление почти 20% парка, или 600 устройств. Сейчас мы готовим концепцию управления недвижимостью, где будут четко определены нормативы и задачи по управлению, способы освобождения от неиспользуемой недвижимости. Мы создали подразделение по продаже накопившегося большого количества активов: у нас на балансе есть закрытые точки, неиспользованные активы еще со времен ОВК (см. справку.— "Ъ"). Все это надо продавать, просто этим никто не занимался. У нас есть "дочка", на которой висит автопарк в 350 машин, скоро будет 220-250, остальное продадим.
— На рынке говорят, что ваша новая стратегия направлена на "высушивание" кредитного (и розничного, и корпоративного) портфеля, при котором погашаются старые кредиты и высвобождаются резервы, но новых кредитов банк не выдает, а также предусмотрена последующая продажа банка. С этим считают связанным и недавний уход первого зампреда по рознице Игоря Антонова, проработавшего в Росбанке 15 лет...
— Эта информация не соответствует действительности. Группа уже не один раз заявляла о серьезных планах по развитию в России, где Росбанк является ключевым активом. Игорь Антонов покинул банк для реализации самостоятельных проектов. Его уход не связан с новой стратегией банка.
— Какие кадровые изменения произошли за время вашей работы в банке?
— Мы усилили кредитную команду, команду по работе с проблемной задолженностью. К нам пришли кадры из Райффайзенбанка, ТКБ, Лето-банка, Газпромбанка.
— Это связано с майскими событиями прошлого года и арестом бывшего предправления Росбанка Владимира Голубкова (в прошлом году он был обвинен в коммерческом подкупе, после чего отстранен от управления банком.— "Ъ")?
— Лишь отчасти. В целом это был естественный процесс ротации персонала для укрепления команды и развития бизнес-процессов.
— Знакомы ли вы с Владимиром Голубковым, что думаете о ситуации с ним?
— Я знаком с Владимиром очень коротко, мы встречались на профессиональных мероприятиях. Комментировать сложившуюся с ним ситуацию считаю некорректным, поскольку я не знаю всех деталей этой истории, не слежу за ее ходом.
— Оценку той ситуации должна была дать компания Deloitte по итогам проверки банка, инициированной SG. Чем она закончилась?
— Проверка закончилась в конце прошлого года. Детали раскрыть не могу. За это время Росбанк глубоко переосмыслил свою работу, особенно корпоративный бизнес, работу с проблемными долгами, и мне сложно сказать, насколько в этом велика роль Deloitte. В этом смысле Deloitte не откровение, она лишь расставила дополнительные акценты, потому что мы и сами видели зоны для совершенствования работы, хотя чего-то системно критичного нет.
— Будете ли вы менять команду в других департаментах, не причастных к майским событиям?
— Я в принципе считаю, что преемственность в бизнесе и использование существующих ресурсов — это наиболее эффективный способ управления. Другое дело, что он срабатывает только тогда, когда существующая команда способна решать новые задачи. Из трех банков, которые я возглавлял, два — ТКБ и "ВТБ Северо-Запад" — я брал под управление в момент приобретения и смены акционеров, и там оставались дальше те же команды, которые работали на момент моего прихода.
— По вашему опыту работы, насколько велика разница между банками с госучастием и коммерческими игроками, особенно с иностранным акционером?
— Я бы проводил водораздел не на основании присутствия или отсутствия государства в акционерах банка. Скорее речь о разнице между компаниями, входящими в зрелую международную группу, к которой относится SG, где около 150 тыс. работников, 76 стран, 150 лет истории, и традиционным российским банком. SG — группа, где карьера длиной 20 лет — это норма, а для российских игроков — это вся история российской банковской системы. И с этой точки зрения можно выделить разницу во взаимодействии с акционером. У SG более развитая матричная система управления, которая предполагает диалог с головным банком в Париже. Это взаимодействие сильнее, чем в тех банках, где я работал.
— Некоторые представители бывшего топ-менеджмента Росбанка не раз отмечали, что давление SG на Росбанк очень сильное и это во многом мешало работать...
— У меня пока нет ничего из того, что я считал бы нужным сделать и не смог потому, что акционеры меня не поддержали. С точки зрения корпоративного кредитования — да, безусловно, политика группы и наша достаточно консервативна. Но даже в этом году, когда некоторые иностранные банки уменьшили объемы, у нас бизнес развивается так же, как раньше. Более того, если за пять месяцев прошлого года у банка наблюдалось сокращение корпоративного кредитного портфеля на 3,9%, то за аналогичный период этого года мы нарастили его на 3,15%. Мы подхватываем сделки, от которых отказываются некоторые иностранные банки. Например, сделка по привлечению нового предэкспортного финансирования компанией "Металлоинвест" на $1,15 млрд (речь идет о привлечении финансирования у клуба международных банков, о завершении которого "Металлоинвест" объявлял 31 марта, среди участников были Росбанк и входящий в ту же группу Societe Generale CIB.— "Ъ").
— Как распределяются полномочия в части принятия решений между акционером и вами?
— В SG существует четкая система делегирования полномочий, которая действует во всех банках группы. Это матрица принятия решений, которая учитывает сумму и срок выдачи кредита, качества клиента, его финансовое состояние и отрасль, к которой он принадлежит. В зависимости от рейтинга клиента система принятия решений меняется.
— Система вознаграждений в банке больше соответствует российской практике или международным подходам? Насколько она эффективна? Планируете ли вы ее пересматривать?
— Она соответствует европейским стандартам: крупный топ-менеджер получает бонусы, которые выплачиваются в течение трех-четырех лет. Что касается эффективности, то в целом бонусная политика для топ-менеджмента достаточно зрелая, и потом, это такой же пример координации: группа регулируется европейским регулятором, и установленные для Франции правила применимы для всех участников группы. Другое дело, понятно, что они не должны противоречить российскому законодательству, но пока ЦБ только готовит инструкцию о порядке выплат. Мы соответствуем его проектам, если будет нужно — поправим. В частности, мы уточнили KPI в этом году: четко сформулировали для топ-менеджеров показатель доступности банкоматной сети, показатель устойчивости функционирования основных АБС (автоматизированная банковская система.— "Ъ"). Мы их выделили, потому что нам важно усилить ответственность. Если говорить о бонусе для персонала в целом, мы хотим, чтобы KPI были четко связаны с оплатой труда. Эту систему мы введем в 2015 году. Сейчас KPI есть у всех сотрудников, но они не всегда привязаны к бонусам.
— Какой рост бизнеса вы планируете в этом году с учетом всех перечисленных преобразований?
— Мы ожидаем совокупный рост вместе с рынком, примерно на 10%.
— А в части качества портфеля?
— У нас есть старый портфель корпоративных кредитов, сформированный еще в 2008-2009 году, он в основном состоит из кредитов компаниям из сегмента Real estate. В целом он, точнее то, что от него осталось, не очень качественный, зарезервирован на очень высоком уровне, поэтому надо с ним что-то делать — продавать или списывать. На 1 июня по РСБУ просрочка по корпоративным кредитам составила 11,1% преимущественно из-за старого портфеля, это существенно больше, чем в целом по сектору (4,5%, по данным ЦБ на 1 июня.— "Ъ"), и чуть больше, чем год назад (10,8% на 1 июня 2013 года.— "Ъ"), однако, напомню, тогда портфель вообще сокращался, а сейчас растет. Если говорить о новом портфеле, который создавался в 2010-2013 годах, то он высокого качества, это в основном кредиты крупным компаниям из топ-250. В необеспеченном розничном кредитовании, которое у нас представлено в основном кредитами зарплатным клиентам, просрочка за год сократилась с 6% до 5,9% на 1 июня 2014 года, поэтому общего ухудшения качества мы на себе не ощущаем и, думаю, не будем, так как в кредитной политике ничего принципиально не меняется.
— Ваши коллеги отмечают, что в прошлом году многие корпоративные заемщики активно реструктурировали кредиты. Замечаете ли вы это по своим клиентам?
— На сегодня спроса на реструктуризацию мы не видим, хотя не могу сказать, что не ощущаем общего напряжения в корпоративном секторе. Мы, как и любой банк, сталкиваемся с точечными ситуациями, но беспокойства по качеству портфеля не испытываем. Придется — будем реструктурировать.
— За счет чего вы планируете расти в условиях, когда у тех же Сбербанка и ВТБ достаточно агрессивные планы по росту?
— За счет качества. Будем повышать эффективность работы сети, снижать издержки. Как дочерний банк крупной иностранной группы, мы имеем доступ к передовому опыту, технологиям, финансовым инструментам. Возможности использовать преимущества крупной международной структуры позволяют банку создавать конкурентные преимущества на российском рынке.
— Ваши планы по росту предполагают докапитализацию банка?
— Привлекать внешние ресурсы для этого мы не планируем, однако, как и раньше, начиная с 2005 года, полагаю, не будем выплачивать дивиденды, прибыль за 2013 год пойдет в капитал. Правда, этот вопрос еще будет обсуждаться на собрании акционеров, но я считаю, что банку нужны ресурсы для развития.
— По масштабу Росбанк относится к системно значимым игрокам, от которых ЦБ потребовал создать план финансового самооздоровления. Есть ли он, что в нем?
— Он готовится. Что там написано — пока сказать не могу.
— На вас как-то отразилась расчистка рынка Центробанком от неустойчивых и сомнительных игроков? Считается, что в части клиентской базы от этого выиграли крупные банки...
— У нас появились новые клиенты, это 11 банков-партнеров по эмиссии карт, они перешли к нам на спонсорство от Мастер-банка. В частности, это АйМанибанк, "Адмиралтейский", БКС-банк и т. д. Мы изучали тему участия в программах АСВ, это интересная история. Понятно, что банки, через которые производятся страховые выплаты, получают основную массу клиентов, но мы пока не приняли решения участвовать.
— В апреле SG довела свою долю в Росбанке с 85% до 99% акций — благодаря выкупу у Владимира Потанина принадлежавшего ему пакета. Что это меняет для банка? Есть мнение, что консолидированный пакет проще продать, будь у группы на то желание...
— Не вижу разницы — продать 85% или 99%. По моему ощущению и знанию, такого желания у группы нет.