Амбициозный проект Максима Ноготкова Связной банк забуксовал: судя по последней отчетности, в 2013 году он принес 2,5 млрд руб. убытка, а кредитный портфель перестал расти. Максим Ноготков рассказал "Секрету фирмы", на что он готов ради своего банка.
Призрак оптимизма. Максим Ноготков готов поделиться частью Pandora, чтобы инвестировать деньги в другие свои проекты
Фото: Дмитрий Лебедев, Коммерсантъ / купить фото
— У вас есть антикризисный план для Связного банка?
Да, мне понятно, что необходимо делать. Наш банк еще молод по сравнению с другими банками, которые работают на рынке кредитных карт. У нас не было запаса прочности, когда макроэкономика начала ухудшаться. Выход проекта на прибыль сдвинулся на пару лет по сравнению с первоначальными планами, но суть стратегии мы из-за этого не меняем. Мы запустились осенью 2010 года и не планировали быть прибыльными раньше 2014 года. Сейчас мы улучшаем операционную работу, делаем много пилотов по новым продуктам и стратегиям продвижения. В основном работаем над уменьшением процентных ставок для клиентов, которых считаем надежными.
— Но по планам кредитный портфель должен был быть в десять раз больше.
Довольно часто стартапы корректируют свою скорость роста или сокращаются под влиянием рыночных и внутренних ограничений. Например, "Связной" в 2003-2004 годах серьезно затормозился в развитии, чтобы отладить внутренние операционные процессы. Год назад стало понятно, что рынок потребкредитования перегрет. Расти на таком рынке очень опасно, мы считаем правильным потратить год на улучшение операционной эффективности.
— Стало известно, что вы продали "Сбербанк инвестициям" 35% ювелирной сети Pandora и сокращаете количество салонов "Связной". Вы готовы вынимать деньги из других своих активов, чтобы вкладывать их в Связной банк?
"Связной" оптимизирует сеть под влиянием роста собственных интернет-продаж, также компания открывает магазины большей площади. Мы хотим больше зарабатывать, уменьшив каннибализацию между магазинами. Изменения касаются всего 5% сети. С банком этот процесс никак не связан. Хотя, конечно, мы забираем деньги в виде дивидендов или продажи акций прибыльных активов для развития Связного банка и других проектов, планируем продолжать наши инвестиции.
— После приостановки переговоров о слиянии с группой "Онэксим" Михаила Прохорова вы ищете нового стратегического партнера?
Переговоры мы не комментируем, а объявлять пока нечего. Мы постоянно работаем над сделками по разным активам — наверное, что-то еще сделаем до конца этого года.
Что нового?
Фото: Из личного архива
Мика Коскинен, генеральный директор Valio в России и СНГ
Учебники экономики говорят, что жизнь бизнеса циклична. Но особенно очевидно для меня это стало, когда я разобрал столетнюю историю нашей компании по схеме who-what-how: кто ваш потребитель, что вы предлагаете ему, как продукт доходит до него? Я обнаружил закономерность: в Российской империи мы возили масло ко двору Николая II, а сейчас наши продукты все чаще продаются в интернет-магазинах, мы можем привезти их домой, почти как 100 лет назад. Любой бизнес можно наложить на эту трехмерную матрицу и обнаружить интересные закономерности.
Фото: Елизавета Абакумова, Коммерсантъ
Алексей Филимонов, генеральный директор Astera
В Лондонской бизнес-школе я прослушал кейс: европейская компания, продающая взрывчатку, чуть не погибла в конкурентной борьбе с китайскими производителями. Тогда она стала брать деньги не за продукт, а за результат. И я тоже решил сменить систему ценообразования. Рынок брокерских услуг в сфере недвижимости практически не растет. Обычно брокеры берут комиссию за сделку. Мы же готовы управлять торговыми помещениями вместо собственников, получая процент с дохода, а не со сделки.