«Для рынка удобрений вообще характерно колебание цен с периодичностью в три-четыре года».
Текущий год подготовил для химиков серьезные испытания – негативные изменения конъюнктуры требуют адекватных ответов и неуклонного повышения эффективности. Мурад Чапаров, управляющий директор филиала «Азот» холдинга «Уралхим», – о том, как производители минеральных удобрений отвечают вызовам рынка и остаются верными своим идеалам.
Фото: Максим Кимерлинг, Коммерсантъ
BUSINESS GUIDE: Согласно статистике текущий 2014 год — не самый удачный для химической отрасли. Есть ли у компании ответ на эти вызовы?
МУРАД ЧАПАРОВ: Действительно, в 2014 году видно определенное изменение отраслевой конъюнктуры, и в первую очередь снижение цен на нашу продукцию. Однако, учитывая общую волатильность рынка, на котором работаем, ничего страшного мы в этом не видим. Для рынка удобрений вообще характерно колебание цен с периодичностью в три-четыре года. Не будем забывать, что у нас были рекордно прибыльные 2011–2012 годы. 2013 год тоже был неплох, и лишь в сравнении с этим периодом 2014 год выглядит похуже. Но, повторюсь, ничего страшного в этом не вижу: бизнес остается доходным, предприятие работает на полную мощность, мы не испытываем проблем ни со сбытом, ни, соответственно, с ликвидностью. Об этом говорят наши объемы капитальных вложений и инвестиции — они не ниже плановых значений.
BG: Если говорить об инвестициях подробнее — какие планы были сформированы на 2014 год?
М.Ч.: Большое внимание уделяем модернизации — замене изношенного оборудования на более современное, с высокими техническими характеристиками. В этом году мы на эту статью заложили порядка 1,2 млрд руб., что несколько меньше, чем раньше, но это связано в первую очередь с тем, что на «Азоте» аналогичные вложения в 2013 году составляли рекордные 1,7 млрд руб., и поэтому мы исходим сейчас из принципа разумной потребности. Программа модернизации предприятия, рассчитанная на несколько лет, по конкретным техническим позициям выполняется в полном объеме. Кстати, в 2014 году заканчиваем выполнение программы, которую приняли в 2012-м, и сейчас разрабатываем новую программу, актуализируя задачи, которые стоят перед предприятиями.
BG: Что касается инвестиций, то в первую очередь хотелось бы выделить реконструкцию производства аммиака, в результате которой мы рассчитываем увеличить объемы выпуска на 25 тыс. тонн в год. Аммиак — это наше «сердце», наша «кровь», из него мы делаем всю продуктовую линейку, поэтому этот продукт для нас очень важен.
М.Ч.: Можно также выделить проект по увеличению производства калиевой селитры. Это «нишевый», высокодоходный продукт, относится к премиальному сегменту минеральных удобрений. Его никто, кроме нас, не выпускает в России. Для примера: годовой выпуск аммиачной селитры у нас порядка 1,1 млн тонн в год, а выпуск калиевой селитры на данный момент составляет всего лишь 15 тыс. тонн в год. Мы хотим нарастить этот выпуск до 22 тыс. тонн, и это хорошая прибавка по данному продукту, тем более что он хорошо востребован на рынке и в меньшей степени подвержен той самой отраслевой волатильности.
Также у нас в стадии предпроектной подготовки находится модернизация агрегатов слабоазотной кислоты. Мы хотим существенно нарастить ее выпуск. В абсолютных показателях планируем увеличение производства на 150 тыс. тонн в год, и если говорить о процентном соотношении, то это порядка 12% от существующего объема выпуска. Этот продукт является продуктом внутризаводского потребления — из него мы производим аммиачную селитру. После реализации проекта слабоазотной кислоты соответственно подрастет выпуск аммиачной селитры — на 190 тыс. тонн в год, хотя точные цифры указывать рано — многое тут зависит от материального баланса продуктовой линейки завода.
Из проектов, обеспечивающих деятельность предприятия, я бы отметил строительство маневрового района и обходного пути на случаи различных непредвиденных обстоятельств, связанных со сложной геологией местности, где располагается «Азот». Мы хотим иметь запасной железнодорожный путь с выходом на федеральную трассу и запасной маневровый район. Это вопрос о нашей логистической эффективности.
BG: В прошлом году вы сказали, что синергетический эффект от объединения «Азота» и «Минеральных удобрений» еще не достиг своего пика. Какие дополнительные положительные эффекты удалось почувствовать за это время?
М.Ч.: Я бы говорил об успешной интеграции «Минудобрений» в дружную компанию предприятий «Уралхима», и, конечно же, синергия тут присутствует. В прошлом году за год мы сделали на ПМУ очень серьезную реконструкцию производства аммиака, увеличили его выпуск на 20 тыс. тонн.
BG: Существует общепринятая точка зрения, что производительность труда в нашей стране намного ниже показателей развитых стран мира. Что, на ваш взгляд, необходимо сделать для ее роста?
М.Ч.: Производительность труда — очень хитрая вещь, и хитрость заключается в том, как ее измерять. Стандартный метод вычисления — соотношение производимой продукции и количества сотрудников. Я считаю, что такой подход очень спорный. Во-первых, потому, что заводы разные. Во-вторых, надо смотреть на технологический уклад. В мире есть заводы по производству аммиака, где работает около ста человек, а производят они около восьмисот тысяч тонн продукции в год. Все потому, что автоматизация находится на более высоком уровне. Поэтому должна быть более сложная и объективная система измерений. Хотя, конечно, автоматизация — это не единственный инструмент и не заменяет действий менеджмента. Мы постоянно смотрим, что можно делать лучше и меньшими ресурсами, например за счет вывода непрофильных функций в аутсорсинг или уменьшения управленческих уровней в организационной структуре и увеличения плеча управления.
BG: Есть ли конкретный пример у предприятий «Уралхима»?
М.Ч.: Производительность труда лучше отслеживается на подразделениях, которые мы называем вспомогательными, хотя некоторые из них являются на самом деле основными. Например, ремонтная служба. Официально это вспомогательное подразделение, по факту — основная служба, ведь если не будет ремонтников, не на чем будет работать. В части повышения производительности труда в ремонтных службах мы не идем по пути сокращения численности персонала. Наша цель — увеличение объема выполняемой работы. Во-первых, мы уделяем колоссальное внимание повышению квалификации работников. На каждом заводе компании есть свои учебные центры, и на «Азоте» такой центр один из самых мощных и эффективных. Второй аспект – организация труда. У нас есть необходимый IT-инструментарий для контроля нормирования труда, с помощью которого можем видеть, какие затраты мы несем по конкретным позициям и какую отдачу получаем.
Я считаю, что мы добились серьезных результатов. За два года с момента старта программы по реформированию ремонтной службы количество произведенных ремонтных и профилактических работ за единицу времени увеличилось почти вдвое.
BG: Химическая отрасль считается одной из самых сложных с точки зрения охраны природы, и на химкомбинаты всегда направлено пристальное внимание экологов. Как вы их «успокаиваете»?
М.Ч.: Наше прямое финансирование экологических мероприятий всегда, из года в год, растет. В 2013 году по пермским предприятиям «Уралхима» расходы на природоохранную деятельность составили 304,7 млн руб. Но в реальности эти показатели выше, потому что 90% из того оборудования, что мы ставим взамен изношенного, также снижает негативное воздействие на окружающую среду. На «Азоте» эти показатели уже несколько лет подряд ниже норм. Мы этим, не скрою, гордимся, потому что это плоды нашей экологической политики.
BG: Присутствие в регионе крупной компании накладывает на нее неформальные социальные обязанности. Что поддерживает «Уралхим» в Пермском крае?
М.Ч.: Наш главный социальный проект — это льготы и соцпакеты для 3 тыс. наших работников. В прошлом году у нас была принята новая программа дополнительной поддержки пенсионеров: при выходе на заслуженный отдых сотрудник, в зависимости от стажа работы на «Азоте», в качестве благодарности от компании получает до шести среднемесячных заработных плат. Кроме того, финансируем отдых детей наших работников, организацию досуга. В год на наш спортивно-культурный центр и «социалку» мы направляем порядка 52 млн руб. А если говорить о коллективном договоре, где прописан соцпакет для работников, это порядка 81 млн руб. Каждый наш работник обслуживается по полису ДМС. Что касается поддержки внешних социальных проектов, то мы уже долгие годы поддерживаем Федерацию плавания Пермского края.