Стратегические аспекты реализации транспортных проектов в регионе METR

Любой, кто отдыхал на горнолыжных курортах во французских Альпах — демократичном Валь-Торансе или фешенебельном Куршевеле,— наверняка обращал внимание на огромное число туристов с выраженным британским акцентом. Действительно, для жителей Лондона горнолыжный отдых здесь так же доступен, как и для французов: в зимний сезон сюда прямо из центра британской столицы ходят высокоскоростные поезда Eurostar. Поезд проходит более 800 км за семь часов, но в отличие от самолета у пассажиров нет ограничений по перевозке спортинвентаря, и путешествие проходит без сложных логистических схем.

Вряд ли кто-то задумывался о такой возможности для туристов, когда шло обсуждение проекта по строительству тоннеля под проливом Ла-Манш и проходящей через него высокоскоростной железнодорожной магистрали (ВСМ), связывающей Великобританию и континентальную Европу. Альпийский маршрут стал возможным благодаря заложенной при проектировании новой транспортной системы интермодальности: часть времени поезд проносится по ВСМ со скоростью до 300 км/ч, другую часть — уже по стандартной железной дороге со скоростью обычного пассажирского поезда. В результате зимой компания Eurostar ежемесячно продает на "лыжные" поезда до 25 тыс. билетов на сумму до €2 млн, а приезжающие британцы каждый год оставляют на горнолыжных курортах до €40 млн.

По своему влиянию на жизнь подобные интегрированные транспортные решения сродни революции смартфонов. Начиная презентацию первого iPhone, Стив Джобс пообещал представить сразу три продукта — новый плеер, новый телефон и новый интернет-коммуникатор — и сразу дал понять, что все эти функции реализованы вместе. В результате iPhone, который представляет собой интегрированное решение, включающее целый ряд функций, таких как камера, навигатор и магазин, прочно занял место лидера в отрасли на долгие годы, а продажи мобильных приложений через AppStore (рынок, о котором никто и не думал десять лет назад) достигли $10 млрд в год.

Аналогично за последние 20 лет в мире был реализован целый ряд успешных проектов транспортной интеграции. Например, AIRail — совместный проект немецкого железнодорожного оператора Deutsche Bahn, аэропорта Франкфурта и авиакомпании Lufthansa. В рамках проекта в 2001-2002 годах были запущены линии ВСМ, соединившие аэропорт Франкфурта со Штутгартом и Кельном (в 2013 году было также запущено сообщение с Дюссельдорфом). Вскоре после запуска ВСМ полностью завоевала рынок локальных перевозок между этими городами. Однако аэропорт Франкфурта получил значительно больше взамен: зона двухчасовой доступности транспортного узла выросла на 10 млн человек, и, как следствие, значительно вырос пассажиропоток на дальнемагистральных рейсах. К 2009 году более половины всех пассажиров, отправляющихся отсюда, начинали свое путешествие из других городов Германии, а общий пассажиропоток с момента запуска ВСМ вырос на 20%. Таким образом, за счет интеграции с ВСМ аэропорт Франкфурта укрепил свои позиции крупнейшего в регионе хаба.

Вопрос привлечения квалифицированных кадров не стоял в таких проектах, как БАМ, сегодня же задача подбора и удержания квалифицированных специалистов становится важнейшей

Транспортная интегрированность оказывает положительное влияние не только на крупные аэропорты — аэропорт Кельн/Бонн, также вошедший в маршрут ВСМ в рамках проекта AIRail, позиционировал себя как транспортный узел для рейсов внутри Европы. Здесь успешно реализовали себя низкобюджетные и чартерные перевозчики, а среднегодовой рост пассажиропотока через аэропорт после запуска ВСМ достиг 7% — высокий показатель для развитого европейского рынка. Другой пример — аэропорт Бергамо в 45 км от Милана. В начале 2000-х это был небольшой аэропорт с пассажиропотоком чуть больше 1 млн человек в год. Однако после 2003 года, когда RyanAir выбрала аэропорт в качестве своего хаба, пассажиропоток начал стремительно расти, достигнув в 2013 году почти 9 млн человек. Сегодня аэропорт Бергамо — четвертый крупнейший аэропорт в Италии. Одним из факторов, определивших выбор этого аэропорта ведущим лоукостером Европы в качестве своего пересадочного узла, стала транспортная доступность: аэропорт находится на высокоскоростной автомобильной трассе, благодаря чему более 10 млн человек могут добраться сюда в течение часа.

Интермодальные решения в транспортной отрасли значительно расширяют возможности для путешествий, задают новый уровень комфорта и скорости перемещения для пассажиров. Так, в Швейцарии реализована программа Fly Rail Baggage, которая охватывает аэропорты Цюриха, Женевы и Берна, а также более 80 железнодорожных станций страны. Вне зависимости от аэропорта отправления и авиакомпании после прилета багаж автоматически отправляется на станцию назначения, где пассажир может забрать его в тот же вечер или на следующее утро. Покидая Швейцарию, пассажиры также могут зарегистрировать багаж на железнодорожной станции отправления и получить его уже в аэропорту назначения.

Повышение мобильности в России также может быть обеспечено за счет новых транспортных решений и их интеграции. Первое из них — это лоукост-модель авиаперевозок, которая в последние годы имеет огромный успех на европейском, азиатском и американском рынках. В России уже через несколько месяцев начнет осуществлять полеты первый лоукостер "Добролет", который неизбежно займет одну из лидирующих позиций на рынке. Кстати, по итогам 2013 года две из пяти крупнейших европейских авиакомпаний — это лоукостеры RyanAir и EasyJet. Второе решение — это появление компаний, специализирующихся на автобусных перевозках, рынок которых в России на сегодняшний день находится скорее в зачаточном состоянии. В то же время во многих развитых странах это успешный бизнес, где при меньшем комфорте и большем времени в пути клиенту предлагают значительно более низкие цены. Так, в США крупнейшая автобусная компания Greyhound успешно конкурирует с железной дорогой: билет на автобус из Вашингтона в Нью-Йорк сегодня обойдется примерно в $30-40 — это минимум в два раза дешевле поездки на поезде. Появление платных скоростных дорог также будет способствовать развитию автобусных перевозок в России. Наконец, третье важнейшее транспортное решение — это развитие сети ВСМ. Все вместе — ВСМ, низкобюджетные авиаперевозчики и новые автобусные компании — существенно повысит мобильность населения, тем самым увеличив размер рынка пассажирских перевозок. Причем эти решения могут качественно интегрироваться между собой. Например, ВСМ может открыть доступ к новым аэропортам. В свою очередь, автобусные компании могут эффективно расширять зону доступности станций ВСМ.

Обычно на этапе запуска транспортно-инфраструктурные проекты имеют позитивную оценку со стороны общественности, что в первую очередь связано с огромными перспективами для экономики. Однако проект остается под пристальным вниманием на протяжении всего срока жизни, и на этапе реализации общественное мнение очень чувствительно к возникающим проблемам. А значит, на проект неминуемо обрушивается критика при возникновении любых рисков, как то: возможное увеличение стоимости или сроков окончания работ.

Основная причина провала уже начатых проектов — выход за рамки выделенного бюджета и невыполнение поставленных сроков. Исходя из опыта Bain, я могу сказать, что существует три ключевых компонента, необходимых для исключения подобных проблем. Первая составляющая — это система управления проектом, второй компонент — управление людскими ресурсами и принятие решений, третий важнейший фактор — это риск-менеджмент. Если на этапе планирования было уделено недостаточно внимания этим составляющим, то на этапе реализации проекта возможности по управлению затратами и сроками снижаются катастрофически быстро.

Часть времени поезд проносится по ВСМ со скоростью до 300 км/ч, другую часть — уже по стандартной железной дороге со скоростью обычного пассажирского поезда

Система управления проектами — важнейшая составляющая успеха крупного инфраструктурного проекта. На самом начальном этапе проекта требуется создание Project Management Office — центра компетенций и принятия ключевых решений. Отсюда будет выстраиваться координация проекта на глобальном уровне. Далее проект разбивается на элементы — как по географическому, так и по функциональному принципу. Это необходимо, поскольку реализация любого инфраструктурного проекта включает в себя огромное количество подпроектов. Таким образом, выстраивается оптимальная для эффективного руководства структура. Следующая задача — внедрение на локальном уровне унифицированного подхода к контролю бюджета и принятию решений. Опыт Bain показывает, что один из наиболее эффективных подходов здесь — это фазово-шлюзовая (Stage/Gate) методология. Она включает в себя определение фаз и установку шлюзов в рамках проекта. Оценка результатов каждой из фаз производится компетентным комитетом, а продвижение к следующей фазе происходит лишь на основании одобрения комитетом предыдущей фазы.

К сожалению, во многих компаниях до сих пор действует идеология отдела кадров, а не гибкая система управления людскими ресурсами. Разные объекты инфраструктуры потребуют привлечения различных специалистов. Сегодняшняя ситуация на рынке труда радикально отличается от времен, когда в стране реализовывались крупнейшие стройки XX века. Вопрос привлечения квалифицированных кадров не стоял в таких проектах, как БАМ, сегодня же задача подбора и удержания квалифицированных специалистов становится важнейшей в крупных проектах. В рамках модернизации Транссиба и БАМа, а также строительства ВСМ потребуется обеспечение стыковки стратегии новой транспортной системы с планами по численности персонала. Необходим систематизированный подход к ротации и карьерному развитию сотрудников. Наблюдения Bain также показывают, что критически важно добиться гибкости организационной структуры, которая должна эволюционировать по ходу проекта.

Про управление рисками организации вспоминают обычно, когда опасная ситуация уже наступила. Яркий пример — это мировой финансовый кризис 2008-2009 годов. Профессия риск-менеджера стала сверхвостребованной, к сожалению, уже после того, как разорилось сразу несколько крупнейших мировых банков. И так происходит со многими индустриями. Например, авария BP на платформе Deepwater Horizon, происшедшая в Мексиканском заливе в 2010 году, перевернула понимание и восприятие необходимости управления рисками в нефтегазовой индустрии. Все крупнейшие нефтяные компании стали вкладывать значительно больше ресурсов в программы по предотвращению аварий. Стали выдвигаться качественно новые требования к поставщикам оборудования для бурения. Но, что еще важнее, люди на всех уровнях организации по-новому задумались о необходимости применять методики предотвращения аварий.

Правильно выстроенная система управления рисками включает в себя выявление всех значимых рисков, их качественный и количественный анализ, а также комплекс мер по снижению вероятности возникновения опасных ситуаций. При этом наиболее ресурсоемкий анализ касается именно идентификации рисков. Помимо уже упомянутых вопросов изменения конкурентной среды и правильной коммуникации с обществом требуется проработка возможных проблем с финансированием со стороны инвесторов. Необходимо также провести анализ поставщиков, причем опасения могут быть связаны как с монопольным положением в одних отраслях, так и с отсутствием надежных компаний с устойчивым положением в других. Проработка законодательных и юридических рисков позволяет избежать сложностей с получением землеотвода при наличии частных собственников. Также необходим анализ инженерных и строительных аспектов, например возможного влияния геологического профиля региона и климатических условий на график выполнения работ. Особо следует отметить высокую сложность импортируемых технологий и вытекающие отсюда риски, связанные с эксплуатацией и локализацией технологий.

На мой взгляд, качественное управление рисками в сочетании со стратегией интеграции реализуемых проектов является ключом к успешному развитию транспортной инфраструктуры в регионе METR.