Российский рынок строительных материалов по итогам года может упасть на 10%. Владелец и генеральный директор группы компаний "Сатурн" КИРИЛЛ НАУМОВ в интервью с корреспондентом "Ъ-Дом" КРИСТИНОЙ БЕСКРОВНОЙ рассуждал о положительных моментах кризиса, о конкурентоспособности российских производителей и об интересных 1990-х, с которых все начиналось.
Фото: Александр Коряков, Коммерсантъ
— Компания на рынке стройматериалов двадцать лет, и начинали вы бизнес в 1990-е. Как вам запомнилось то время?
— В конце 1993 года приняли Конституцию России, появилось новое государство. Чуть позже, в феврале 1994 года мы начали бизнес. Компания практически ровесница России. Время было, конечно, интересное и специфическое. Открылись границы, и люди начали выезжать из страны, увидели мир, другую жизнь. Появилась свобода слова, возможность говорить и писать. То, что еще вчера было спекуляцией, стало называться бизнесом. Люди начали открывать фирмы, торговали всем чем угодно, от апельсинов до красной ртути. Мой любимый пример: красная ртуть — мифическое стратегическое сырье, не существующее в природе. Но вся страна развлекалась тем, что продавала ее по телефону. Сделки не происходили, но все были при деле и в бизнесе. И это было повсеместно! Появились разные новшества. Например, мобильный телефон, который стоил $1,3 тыс., весил килограмм и был 33 см в длину. Такое было время, когда мы начинали бизнес. И, честно говоря, никто тогда не знал, к чему наши начинания приведут. Мы не думали всерьез о долгосрочной перспективе. Мы просто попробовали — и у нас получилось.
— То есть бизнес-плана не было?
— Боюсь, что в то время мало кто понимал, что такое бизнес-план. Тогда у всех людей, независимо от социального статуса и образования, появились равные возможности проявить себя. Кто-то ими воспользовался, кто-то — нет. Продать можно было все. Важно было предложить нужный товар. В те времена невозможно было купить все стройматериалы в одном месте. Когда кто-то открывал магазин и собирал все по адекватным ценам, у него появлялось преимущество.
— Как быстро вокруг вас стали появляться конкуренты?
— Одновременно с нами начинались другие проекты, среди них есть очень успешные. Это сеть "Вимос", стройбаза "Рыбинская" — теперь "Метрика", "Текс", "Петрович". Конкурентная среда формировалась быстро.
— Как отреагировала компания на 1998 год?
— 1998 год — это некая данность, с которой никто ничего сделать не мог. Курс валют изменился в четыре раза, и оборот компании упал в четыре раза. Компании, которые занимались импортом, оказались под наибольшим воздействием. Когда происходит резкое падение рынка, в этом ничего страшного нет. Рынок доходит до дна, от которого может оттолкнуться. Так, например, в 2008-2009 годах рубль упал на 30%, и после этого в 2010-2012 годах был рост экономики. Сейчас курс доллара и евро повышается на 10%, и рынок еще не чувствует дно. Такое падение — показатель, что экономика не в порядке, но может ухудшаться и дальше. И такая ситуация хуже, чем откровенно кризисная. После сильного падения всегда следует рост, но если падение незначительное, мы рискуем войти в понижающийся тренд, когда бизнес вяло скатывается вниз. И это самый печальный сценарий. В кризисе есть положительные моменты. Когда падает рынок, сокращаются продажи и производство, высвобождается рабочий капитал, требуется меньше оборотных средств. Появляется больше денег, и их можно пустить на развитие или вернуть банкам, если они заемные. Поэтому часто наблюдается такая ситуация: на рынке есть свободные средства, несмотря на кризис.
— Строительная отрасль особенно чувствительна к изменениям в экономике...
— Конечно, мы наблюдаем изменения в спросе. В этом году рынок упадет как минимум на 10%. Когда в экономике не самая блестящая ситуация, люди не тратят деньги на ремонт квартир, на строительство. Надо еще учесть перекредитованность населения, и я в этом вижу серьезную опасность для страны и экономики.
— Какая сегодня у вас стратегия развития, учитывая падение рынка?
— Стратегия развития "Сатурна" выглядит следующим образом. Есть основные города, в которых работают наши филиалы. Вокруг филиалов мы, в свою очередь, открываем магазины. В этом году мы открыли два новых дискаунтера — в Нефтекамске и Орехово-Зуево. В ближайшее время планируем открыть еще несколько площадок. У нас есть участки земли в Томске и в Брянске. Но с открытием новых филиалов сложнее из-за непростой ситуации на рынке труда. Наше филиальное развитие определяется наличием людей, которые могли бы их возглавить. Получается, мы в большей степени зависим от людей, чем от финансовых возможностей.
— Вы принципиально самостоятельно управляете собственным бизнесом?
— Найти хорошего генерального директора непросто... Особенно, если сравниваешь с собой — кандидат почему-то всегда проигрывает. Ну, а серьезно, когда десять лет назад люди приходили на собеседование, я думал, что точно способен определить, хороший ли это кандидат. И угадывал в девяти из десяти случаев. Но сейчас я понял, что уже не так легко отличить говорящий пиджак от реального человека. Кроме того, сейчас так много работы, что каждый человек нужен, в том числе и я.
— На протяжении всех двадцати лет компания остается семейным бизнесом. Вы не привлекаете партнеров?
— У нас есть партнеры в Волгограде и в Уфе. Так что мы не исключаем возможности вступить в альянс с другими игроками рынка в каких-либо регионах. Главное, чтобы этот партнер был не просто инвестором, а помогал в развитии бизнеса.
— Как много вам сегодня приходится импортировать стройматериалов?
— В России есть большой выбор качественных товаров, и импортных, и отечественных аналогов. С качеством сегодня проблем нет. Есть определенная категория товаров, которые здесь нельзя производить. Например, шурупы. Однажды я приехал на китайский завод, с которым хотел наладить поставки. Я надел белую рубашку, черные ботинки и отправился на переговоры. А на месте выяснилось, что завод представляет собой полукруглый ангар без торцевых стенок. Линия изготовления и закалки шурупов выглядит устрашающе и напоминает огнедышащего дракона. Температура в ангаре градусов 60. Вокруг масло, на полу нет покрытия. В России мы не можем позволить себе подобное производство, нам не разрешат экологи! Кроме того, зимой это все нужно топить, а у них температура +35. Себестоимость такого производства в России слишком высокая: нужны фильтры, нагрев, выполнение определенных норм. У нас была идея производить шурупы, чтобы не возить их из Китая, но это было бы как минимум в 1,5-2 раза дороже. Кроме того, эффективность производства — важный фактор. На китайском производстве я не видел, например, ни службы главного энергетика, ни службы главного механика, ни планового отдела. Есть ангар, и три человека реально работают, один из них — владелец завода. Они не боятся что-то менять, они гибкие по отношению к клиентам. Например, могут сделать кисточку за доллар, а могут и за 10 центов.
— С какими еще странами вы сегодня сотрудничаете?
— Основной объем идет из Китая и Тайваня — это метизы и инструмент, керамогранит. Кроме того, мы возим материалы из Эстонии, Германии, Белоруссии, Польши. Надо отметить, что мы все меньше импортируем товаров из Европы, потому что многие производители известных брендов открыли заводы в России. Возим только то, чему здесь нет аналогов.
— Есть ли у вас идея диверсификации бизнеса?
— Я считаю, что надо заниматься чем-то одним, должна быть специализация. Если ты не финансовый инвестор, конечно. Работа требует полного погружения. Впрочем, у нас есть опыт диверсификации. Восемь лет назад мы запустили дверной завод в промзоне "Металлострой" мощностью 40 тыс. дверей в месяц. Он весьма успешно работает: эти двери продаем мы и другие розничные сети. А идея появилась в процессе работы. Мы продавали финские и эстонские межкомнатные двери и однажды подумали: "Финны возят дерево из России, производят двери у себя и экспортируют в Россию. Мы могли бы сами производить двери, и это было бы выгоднее". Идея оказалась правильной, и завод стал набирать обороты. Производству нужно уделять очень много внимания для того, чтобы оно было прибыльным и развивалось. А наши люди пока все при деле. Найдутся единомышленники — построим еще и в Москве и в Новосибирске.