"Есть такие клиенты, для которых то, чего нет в iPad, попросту не существует"

ЕКАТЕРИНА ПЕТЕЛИНА, заместитель президента ВТБ 24, уверена, что в цифровую эпоху банки должны становиться клиентоориентированными, осваивать мультиканальность и новые технологии, уметь работать с рисками, как никогда раньше.

BUSINESS GUIDE: Как меняется банковский бизнес в связи с развитием технологий и изменениями в потребительском поведении?

ЕКАТЕРИНА ПЕТЕЛИНА: В целом, конечно, скорость развития технологий в современном мире поражает.

Радио понадобилось 38 лет для того, чтобы охватить аудиторию в 50 млн человек. Facebook для этого потребовалось всего лишь два года. Если бы сеть Facebook была страной, это была бы третья страна в мире по количеству населения.

Банки — это часть общего клиентского опыта наших пользователей. Потребляя совершенно другие, нефинансовые услуги, они привыкли ожидать определенного уровня и доступности сервиса. Эти ожидания автоматически переносятся на банки. Так что банковский бизнес в этом плане мало чем отличается от другого ритейла, разве что специфичностью предлагаемых услуг. Поэтому неудивительно, что многие из тенденций в банковской сфере аналогичны трендам из области ритейла. Первая из них — значительный рост доли дистанционных каналов: все больше клиентов пользуются интернетом и мобильным телефоном, совершая через них множество покупок и операций. Это означает, во-первых, повышение доступности услуг. Клиент привыкает к тому, что может иметь доступ к нужной услуге где угодно и когда угодно. Во-вторых, клиенты привыкают к самообслуживанию. Более того, им все больше нравится самостоятельно выполнять различные операции — вспомните кассы самообслуживания в магазинах, терминалы для регистрации в аэропортах и так далее.

В-третьих, рост доступности ведет к росту числа взаимодействий клиента с банком, причем именно за счет дистанционных каналов. Возможно, контакты становятся более мелкими, но их количество растет. Я говорю об SMS-информировании, использовании мобильного банка для проверки баланса, проведении коммунальных платежей онлайн. Все эти взаимодействия позволяют накапливать информацию о клиенте, трансформируя и сами контакты, и полученные данные в дополнительные продажи.

Учитывая все вышесказанное, банкам приходится концентрироваться на развитии дистанционных каналов, в особенности мобильного банка и интернет-банка. И это движение обоюдное. Мы как банк тоже всячески приветствуем желание клиентов пользоваться удаленными каналами, поскольку достигаем таким образом сразу нескольких целей. Есть подтвержденный статистикой факт: клиенты, которые пользуются удаленными каналами, более удовлетворены своим банком. Кроме того, такие клиенты приносят в два-три раза больший доход в год и потребляют в два-четыре раза больше банковских продуктов. В результате клиент доволен, более доходен, а мы при этом еще и снижаем свои затраты. Потому что для нас самая затратная ситуация — это посещение клиентом точки продаж, чтобы решить свою задачу через операциониста. Напротив, самая экономически выгодная ситуация — проведение операций самостоятельно через удаленные каналы: интернет, банкомат, мобильный телефон.

BG: Почему получается так, что на клиентах, которые пользуются интернет-банком, вы зарабатываете больше?

Е. П.: Во-первых, когда банк предоставляет клиенту определенный набор простых и удобных сервисов, но именно тех, которыми клиент пользуется постоянно, клиент прикипает к банку и постепенно переводит туда все свои банковские услуги: от депозитов до кредитных карт. Во-вторых, есть еще и особенность выборки — тот факт, что дистанционные сервисы выбирают как раз состоятельные и продвинутые клиенты.

Поэтому наша задача как банка — обеспечить максимальную простоту подключения к дистанционным каналам и сформулировать максимально хорошее, удобное и простое продуктовое предложение для этих каналов.

BG: Сколько ваших клиентов пользуется дистанционным обслуживанием? Какие услуги они приобретают?

Е. П.: Всего в ВТБ 24 13 млн работающих клиентов. На сегодняшний день более 20% наших клиентов пользуются интернет- и мобильным банком, что достаточно много, если сравнивать со средним по рынку. На комиссионных доходах от этих операций мы зарабатываем около 1 млрд рублей в год. Что касается услуг, то это не только платежи и переводы. Клиенты активно совершают конверсионные операции, открывают депозиты. У нас порядка 20% депозитов, а это около 200 млрд рублей, открыто дистанционно. Буквально на прошлой неделе мы запустили новый Телебанк. Это интернет-банк, который гораздо лучше устроен, чем предыдущий: с интерактивным дизайном, более простой и вместе с тем более функциональный, с усовершенствованной системой идентификации. Теперь там есть масса возможностей для настройки интерфейса под себя, создания шаблонов. Это один из элементов нашей стратегии по созданию мультиканальной модели обслуживания.

BG: А как же риски? Все-таки рост числа взаимодействий в удаленных каналах несет в себе определенные угрозы безопасности, могут возрастать фрод, случаи мошенничества?

Е. П.: Новые технологии несут и новые риски, так что это очень хороший вопрос. Мошенники не дремлют: есть скорость их движения, есть скорость движения защитной системы банков, и мы движемся наперегонки. Понятно, что мы должны построить сервисы, защищающие деньги клиента. И если ущерб происходит не по его вине, то мы ему эти убытки, конечно, возмещаем. Кстати, если верить последним нашим опросам, теперь безопасность пользования интернет-банком для многих пользователей является фактором первостепенной важности. При этом есть некий выбор между сильной защищенностью и удобством для клиента. Мы это решаем, устанавливая различные лимиты на подтверждение операций в удаленных каналах в зависимости от суммы, а также утверждением регулярных шаблонов. Один раз одобрил, подтвердил шаблон "перевести деньги маме" или "пополнить вклад" — и потом уже такую операцию подтверждать не надо.

BG: И тем не менее те инвестиции, которые вы вкладываете в системы безопасности, окупаются?

Е. П.: Безусловно. За счет тех факторов, о которых я говорила в начале.

BG: Как меняется организационная структура банковского бизнеса? Сокращается ли число отделений?

Е. П.: Россия по количеству банковских отделений на 1 млн жителей все еще сильно отстает от европейских государств. Если в Европе в среднем на 1 млн жителей приходится 475 отделений, то у нас — 266, на 40% меньше. Поэтому в России есть еще резерв для роста физической сети. С другой стороны, в плане проникновения интернета мы также отстаем от многих стран.

Для ВТБ 24 развитие удаленных каналов и развитие сети будут идти параллельно. Вот, кстати, если интересно, портрет типичного клиента ВТБ 24: он два раза в месяц ходит к банкомату, раз в два месяца приходит в отделения и заходит в онлайн-банк. Но для тех клиентов, которые являются активными пользователями интернет-банка, картина другая: если уж они оценили его преимущества, то по три-четыре раза в месяц туда заходят и совершают какие-то операции.

BG: Умеете ли вы обмениваться информацией о клиенте между разными каналами? Так, чтобы у него был единый пользовательский опыт вне зависимости от того, каким образом он контактирует с компанией?

Е. П.: Частично, но не так, как мы хотели бы. И на сегодняшний день я не знаю ни одного банка в России, который умеет делать это по лучшим стандартам. У нас есть единая база данных о клиентах, единый клиентский файл. Есть предложения клиентам, которые видны во всех системах. Это уже очень и очень много. Но мы пока не выстроили работу так, чтобы клиент мог начать операцию в одном канале, а закончить ее — в другом. Или чтобы, когда он придет в отделение, там уже знали, по какому поводу он звонил в колл-центр вчера. Мы над этим активно работаем.

BG: Меняет ли банк свой бизнес, переходя от продуктовой модели к клиентоориентированной?

Е. П.: Мы это называем сегментной моделью бизнеса. Для нас эта тема очень актуальна: именно такая цель заложена в нашей стратегии развития до 2016 года. Объясню почему: если бизнес выстроен вокруг продуктов, то компания часто забывает о клиентах в целом и клиентском опыте. Когда идет быстрый рост рынка и есть необходимость вырастить бизнес до определенного масштаба, захватить долю рынка, так развиваться нормально. Может быть, даже более эффективно. Но в условиях, когда темпы роста рынка замедляются, количество новых клиентов на рынке снижается, становится важным максимально развивать клиентские отношения. Становятся важными такие метрики, как кросс-продажи, работа с текущей базой, число продуктов на клиента.

BG: Но такая смена подхода требует изменения на всех уровнях.

Е. П.: Именно так. Это меняет все: организационную структуру, подход к бизнес-планированию, к обучению продавцов. И это не та вещь, которую можно провернуть за две недели. Такая трансформация занимает два-три года, если опираться на пример европейских банков.

BG: Как вы смотрите в будущее? Банковский сектор продолжит развиваться?

Е. П.: На рынок в целом мы смотрим достаточно оптимистично, ведь проникновение банковских услуг еще не достигло максимума. К тому же мы прогнозируем повышение уровня доходов населения в ближайшие несколько лет. Есть также третий фактор, придающий оптимизма: набор услуг, которыми пользуется в среднем один клиент, пока очень ограничен. Многие, например, пользуются только зарплатными картами, снимая с них деньги два раза в месяц. У 30% состоятельного сегмента даже нет кредитной карты. Это потенциальные клиенты, которые могут быть заинтересованы в получении большего спектра банковских услуг.

BG: А как же свежие прогнозы о стагнации экономики и о тяжелых временах, которые звучат в России?

Е. П.: Мы не считаем, что нас ждут тяжелые времена — по крайней мере пока и по крайней мере в отдельно взятой отрасли. ВТБ 24 прогнозирует на следующий год рост кредитования населения в районе 20%. Есть, конечно, и негативные факторы. Это угроза замедления роста экономики, падения цены на нефть, роста безработицы. Есть и рост закредитованности населения, который невозможно отрицать. Беда тут в том, что кредитами обзавелся не верхнемассовый сегмент — достаточно обеспеченные люди, которые могли бы брать ипотеку, автокредиты и так далее. Закредитованными становятся нижние сегменты: 4-5 млн человек с низким достатком. Эти люди, которые не очень хорошо понимают, сколько будут платить по кредиту, могут ли они это себе позволить, залезают в долговую яму и больше не могут жить без определенного уровня кредитной нагрузки, так как им больше неоткуда взять деньги на текущие расходы.

BG: А как бороться с такими "плохими кредитами"?

Е. П.: Рынок все же продолжает расти, и конкуренция строится на том, кто сможет предложить продукты, наиболее точно соответствующие запросам сегмента, и наиболее эффективно выстроить рисковые процедуры. Умение точно оценить риск-профиль заемщика и выстроить на этом правильную риск-стратегию и ценообразование стало одной из ключевых компетенций. Например, четко выделяются такие сегменты с низким риском, как зарплатные клиенты или повторные заемщики с хорошей кредитной историей. Мы анализируем эти факторы и зашиваем этот анализ в ставку по кредитам. Те, кто попадает в "хороший" сегмент, получат лучшую ставку, возможно даже на 3-5 процентных пунктов отличающуюся от стандартной. Также мы предлагаем им очень хорошие неценовые условия — по зарплатным клиентам, например, решение принимается за 15 минут. Мы хотим, чтобы у таких потребителей была мотивация пойти именно к нам, а не в другие банки, которые будут брать с них по 40-50% годовых.

BG: Вы уже описали некоторые особенности сегодняшней конкуренции, и все же что будет происходить с рынком дальше?

Е. П.: Будет происходить консолидация рынка. И она будет осуществляться за счет трех вещей. Во-первых, M&A. Мы, например, 1 ноября 2013 года присоединили Транскредитбанк. Это крупный банк, вместе с ним к нам пришло около 2 млн клиентов и зарплатный проект Российских железных дорог — самого крупного работодателя в нашей стране. Во-вторых, некоторые более мелкие банки уйдут с рынка за счет несоответствия требованиям по капиталу, внедрения "Базеля-3". Также будет рост доли рынка крупных игроков за счет более мелких — это органическая консолидация.

BG: Кто выиграет в этих меняющихся условиях?

Е. П.: Мое глубокое убеждение, что успех банка в ближайшей перспективе базируется на трех условиях. Первый необходимый элемент — переход к сегментной модели бизнеса, выработка правильной модели продаж и обслуживания для каждого сегмента. Второй элемент — это риски, об этом мы уже говорили.

Ну и третий фактор — развитие мультиканальной модели обслуживания, новых услуг и технологий. Это необходимо, чтобы соответствовать ожиданиям потребителей. Есть такие клиенты, для которых то, чего нет в iPad, попросту не существует. Может быть, эти услуги и приносят сами по себе не более 5-7% доходов. Но если другие банки их предлагают, а ты — нет, то ты рискуешь стать несовременным, неудобным, немодным. И клиенты перейдут в другие банки, вместе со своими другими продуктами — депозитами, кредитными картами, ипотекой. Крупным банкам, таким, как наш, в этом плане проще, поскольку у нас больше возможностей делать инвестиции, вкладываться в развитие. И мы эти возможности упускать не намерены!

Интервью взяла Светлана Рагимова

Картина дня

Загрузка новости...
Загрузка новости...
Загрузка новости...
Загрузка новости...
Загрузка новости...
Загрузка новости...
Загрузка новости...
Загрузка новости...
Загрузка новости...
Загрузка новости...
Загрузка новости...