Ситуация для компании, на мой взгляд, вполне очевидная – имеется растущий рынок, известность в своем сегменте и огромнейший потенциал развития.
По уровню признания и степени проработки бизнес-процессов «Кросси» не имеет конкурентов. Сегодня компания, как представляется, весьма твердо стоит на ногах, и самое время осознать истину – что без кредитных ресурсов адекватное развитие бизнеса в современном мире невозможно. Однако речь идет не о простых кредитах. Уникальное рыночное положение позволяет компании искать поиск финансирования среди крупнейших игроков автомобильного рынка, например, у того же “Peugeut”.
Следовательно, в качестве рекомендаций можно предложить следующее.
1. Следует утвердить стратегию долгосрочного развития, проанализировать рынок и подготовить инвестиционный меморандум, опираясь на несколько ключевых показателей – текущая емкость рынка, потенциал его роста, потенциал роста бизнеса «Кросси», факторы, сдерживающие развитие. Провести сценарный анализ, показать упущенные возможности от бездействия, - причем не только будущие, но и реальные. Самим увидеть, сколько средств теряется ежедневно. Поскольку инвестиционный меморандум будет ориентирован на зарубежных партнеров, важным разделом будет оценка доступности кредитных ресурсов внутри нашей страны – от процентных ставок до рисков утраты бизнеса.
2. Следует делать упор на то, что материально-техническое перевооружение компании позволит не только существенно ускорить выполнение работ, но и гарантировать их более высокое качество и безопасность (пусть даже они уже «на высоте», ручная работа всегда сопряжена с рисками). Это будет особенно важно для представителей зарубежных автогигантов. Сегодня растет число LCV, переоборудываемых «с таможни», поступающих напрямую покупателю. Покупатели, приобретая тот же LCV “Peugeut”, пусть даже переоборудованный, оценивают качество именно “Peugeut”, сращивая «Кросси» и данную компанию в своем представлении. Думается, что в том же “Peugeut” это обстоятельство прекрасно должны понимать.
3. Чего же, вероятно, не понимают в том же “Peugeut” и подобных компаниях, это то, что компания «Кросси» отчаянно нуждается в финансовых ресурсах для комфортного развития, для прорыва. У зарубежных автогигантов годами отложена работа с партнерами, и они привыкли, что именно малый/средний партнер приходит с просьбой об инвестиционной поддержке. Разрабатывая инвестиционную стратегию, руководство «Кросси» должно поставить целью донести до крупнейших западных партнеров свою проблему. Возможный выход – нанять в компанию инвестиционного топ-менеджера, за плечами которого успешный опыт получения крупных инвестиций в приоритетных для «Кросси» формах. Вместе с готовым портфолио (меморандумом), презентациями и другими материалами, в ближайшее время провести инвестиционный тур по крупнейшим зарубежным партнерам – автопроизводителям (далее ЗПА).
4. Касательно форм инвестиционного сотрудничества с ЗПА, следует рассматривать преимущественно те, которые перекладывают риски невозврата/ несвоевременного возврата инвестиций с «Кросси» на ЗПА. Это, например, инвестирование в обмен на долю в капитале, создание совместных предприятий. Менее приемлемо, но также возможно, поручительство ЗПА при получении кредитных ресурсов от банков. Речь должна идти о зарубежных банках, которые предлагают адекватные условия кредитования. В итоге желательно заполучить не одного, а нескольких инвестиционных партнеров, основываясь на том, что крупный партнер может быть ключевым инвестором, а более мелкие партнеры могли бы способствовать развитию бизнеса «Кросси», кредитуя «провалы ликвидности», например, перейти на авансовые формы расчетов, или при сохранении отсрочек платежа субсидировать нехватку текущей ликвидности.
5. Как любая иная деятельность, ориентированная на успех, поиск инвесторов должен быть системным. Помимо продуманной подготовительной работы (см. выше), и цикла контактов с потенциальными инвесторами, следует выстроить систему инвестиционных приоритетов. Анализ показывает, что «Кросси» нуждается в нескольких видах финансовых ресурсов. «Длинные» деньги, необходимые для капитальных вложений, целесообразнее всего привлекать на западе, у тех же ЗПА. При их привлечении следует понимать, что в ряде случаев придется уступить часть доли в бизнесе зарубежным партнерам, что, в конце концов, может только стимулировать развитие компании, поскольку в стабильности и перспективах «Кросси» партнер будет заинтересован не косвенно, а прямо. Сумму необходимых «длинных» денег можно скорректировать, рассмотрев возможность переноса производства в СЭЗ (см. п. 6).
Что касается «коротких» денег, то они тоже нужны. Работая на «кассу» из года в год, умая лишь о финансировании тактических вопросов, «Кросси» теряет вектор стратегического развития. Нужно решить проблему систематической нехватки оборотных ресурсов, как путем пересмотра затрат и внедрения систем управления ими, так и привлекая инвестиционные ресурсы. Здесь могут быть полезными небольшие кредитные линии и овердрафт, которые, очевидно, без особых проблем откроют отечественные банки, а финансовые менеджеры «Кросси» смогут выбрать или даже оговорить наиболее приемлемые условия кредитования. В условиях кейса не сказано про систему финансового управления в «Кросси». Отмечу, что помимо временно нанимаемого инвестиционного менеджера, толковый финансовый директор компании жизненно необходим (если такового пока нет).
6. Разрабатывая стратегию развития «Кросси» надлежит постараться сократить планируемые размеры инвестиций. Так, пришло время подумать над разделением производства и управления. Производственные площадки можно разместить в специальных экономических зонах, в той же Калуге, где дешевле земля и инфраструктура (да и трудовые ресурсы тоже). Опыт переноса бизнеса в Подмосковье у «Кросси», тем более, уже есть. Однако управление компанией следует оставить в Москве – здесь осуществляются основные контакты, расположены ключевые лицензирующие органы. «Разведение» офиса и производства должно пройти предельно безболезненно, поскольку предполагается существенный рост автоматизации производства.
7. В будущей стратегии развития компании предусмотреть возможность открытия производств в других регионах страны – такое решение будет более реализуемым по мере разделения головного офиса и производства. Открытие филиалов позволит решить задачу существенного увеличения доли компании в регионах страны, поскольку едва ли все будущие заказы придутся на прямое переоборудование новых машин с таможни.
8. Активизировать сотрудничество с банками, улучшить текущее финансовое положение и увеличить рыночную долю позволит совместная разработка проектов по лизингу переоборудованных LCV – лизинговая компания покупает машину в базовой модификации, заказывает переоборудование у «Кросси», а банк финансирует сделку по приобретению такой машины конечным покупателем. В результате увеличится приток заказчиков, а «Кросси» будет получать больше «быстрых» денег.