Для дальнейшего такого рода укрупнения бизнеса, считаю необходимым, въедливо оценить в какой точке, находится компания (определить истинную потребность в инвестициях) и взглянуть на следующие вещи:
1. Эффективность труда каждой штатной единицы. Сформулировать ключевые показатели эффективности (KPI) относительно принятой стратегии развития.
2. Интенсификация труда. Переход на круглосуточный режим работы подразделения по переоборудованию фургонов и смежного с ним подразделений, если, конечно, это уже не применяется.
3. Определить ключевые индикаторы эффективности бизнеса. Относительно текущей задачи они могут быть следующими:
3.1. Индикатор использования арендуемых площадей: количество переоборудованных фургонов на 1 кв. м. в периоде. На данный момент она составляет 0,0416 (100 фургонов/2400 кв. м.). При пятикратном увеличении производственный мощностей потребуется около 12000 кв. м. и 3,5 млн. руб./мес. на аренду земли. Скорее всего, будет острейший дефицит оборотных средств. В связи с этим, может, есть смысл увеличить этажность мест по переоборудованию фургонов, организация конвейерного метода переоборудования фургонов. Таким образом, стоимость аренды та же, а площадей больше. Целевым значением этого индикатора может быть значение равное 0,1041 (0,5х500 фургонов/2400 кв. м.), где 0,5 – усредняющий коэффициент текущей производственной мощности к планируемой. Отслеживание этого показателя позволит по-другому взглянуть на использование арендуемых площадей.
3.2. Индикатор количества переоборудованных фургонов на количество сотрудников. Исходя из, полученных данных он равен 0,62. Пока эта цифра мало о чем говорит, необходим сравнительный анализ после проведенных изменений. На этот индикатор влияют: мотивация персонала, совершенность используемого инструмента (уровень механизации/автоматизации труда) и способов по переоборудованию фургонов, квалификация персонала, управление персоналом, отсутствие «узких» мест в производственной цепочке и т.д. Чем выше значение этого индикатора тем эффективнее работа и методы работы организации.
3.3. Индикатор затраченных средств на переоборудование одного фургона в периоде. Этот индикатор может инициировать: пересмотр вопроса об энергетической эффективности, поиск других расходных материалов, нормирование каждой операции по переоборудованию фургона.
Указанные выше пункты больше относятся к стратегии управления издержками. Может оказаться так, что принятие указанных выше мер сможет понизить потребность в инвестициях на 30-60%, поэтому я начал именно с них. Это, безусловно, расширит круг потенциальных инвесторов. Для минимизации риска следует рассмотреть меры по декомпозиции привлекаемых инвестиций: кредит, лизинг, инвестор, знакомые, личное имущество. Для распределения долей по соответствующим способам привлечения инвестиций необходимо детально, а главное вдумчиво проанализировать предлагаемые условия, выработать оптимальные и принять окончательное решение. Здесь хорошим помощником по принятию решения послужит статистическое моделирование методом Монте-Карло, представляющее собой автоматизированную математическую методику, предназначенную для учета риска в процессе количественного анализа и принятия решений.
Также не могу не отметить подход собственников бизнеса к поиску решений проблемы таким путем. Если рассматривать жизненный цикл компании «Кросси» в разрезе теории Адизеса, то компания находится на стадии «Бурные годы» и имеется готовность шагнуть в стадию «Юность». Для успешного перехода необходимо:
- концентрируясь на объеме нив коем случае не забывать о качестве;
-контролировать издержки;
-не являться объектом юридических санкций;
-иметь четкий фокус, все не может являться приоритетом;
-соответствие системы вознаграждения и стимулирования к потребностям компании;
- обладать пониманием, что нельзя делать;
-не бояться потерять контроль и делегировать полномочия достойным их освоения.
«Успеха добивается тот, кто принимает правильные решения. Для того, чтобы принимать правильные решения, нужен опыт. Опыт приобретается путем принятия неправильных решений… » /Иоганн Вольфганг Гете/